Принятие решений в менеджменте

Рефераты по управленческим наукам » Принятие решений в менеджменте

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВВЕДЕНИЕ

Результатом работы менеджера является управленческое реше-

ние. От того каким будет это решение зависит вся деятельность

организации зависит и то будет ли достигнута поставленная цель

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

ветственностью которую берет на себя менеджер и с неопределен-

ностью которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов все мы буквально каждый день принимаем решения.

Правда не все наши решения такие судьбоносные как те которые

приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так а

не иначе ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-

чается так что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

лем но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В

таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в

дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день мы начинаем действо-

вать настолько механически что уже не замечаем процессы кото-

рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

ли секунды и мы зачастую не можем сказать почему мы поступили

именно так а не иначе. Это объясняется тем что если проблема

возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково то ал-

горитм ее решения уже становится программой которую наш мозг вы-

полняет автоматически.

Но большинство проблем которые встречаются в работе менед-

жера не так часто повторяются и поэтому их решение является то-

же своего рода проблемой - проблемой выбора который совершить не

всегда легко.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Давайте сперва выясним что же такое решение и когда оно

возникает ?

Решение - это выбор одной из альтернатив которые имеются

для решения какой-то проблемы.

В свою очередь проблема - это ситуация представляющая со-

бой препятствие к достижению целей поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема то не возникало бы

ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

лению. Но к сожалению - а может быть и к счастью - нельзя сра-

зу предугадать как сложится та или иная ситуация и поэтому в

процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-

туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-

ляются проблемы.

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения -

сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей

чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо-

фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает

следующие этапы.

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

Убедитесь что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться что :

- не слишком упростили вопрос для того чтобы помочь себе

принять простое решение;

- не допустили чтобы краткосрочное соображение домирирова-

ли над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться что

все предположения обстоятельно уяснены а скрытые аспекты выявле-

ны;

- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

ния.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-

ний обязательно должна быть "пустая трата времени" потому что

можно высказать гораздо больше идей чем их использовать. Но вы-

ражение "пустая трата времени" является ошибочным так как иссле-

дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия

решений. Чем шире выбор тем больше возможностей для принятия эф-

фективного решения.

ПОСЛЕДСТВИЯ

Любое решение базируется на риске и вероятности потому что

мы не можем предвидеть все что случится. Мы можем только размыш-

лять о том что может произойти. Важно делать так чтобы мы мок-

ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного

решеРЕШЕНИЕ

Опыт воображение и разум - все играет роль в принятии реше-

ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты на которых можно

учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-

ра а также для того чтобы предвидеть последствия и поднотовить

возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-

ния.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно что все пой-

дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или

приняты планы непредвиденных обстоятельств чтобы успешно преодо-

леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев когда принятие ответственного

решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с

другой стороны и принятие неверного решения может иметь самые

плачевные последствия.

В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает как

ему тогда еще молодому и неопытному менеджеру пришлось прини-

мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в

том что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда-

чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры боясь но-

вой неудачи не решались принять решение о выпуске столь новой

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

рые модели на которые уже был устойчивый спрос чем начать де-

лать что-то новое. И вот высшие менеджеры не решаясь брать на

себя ответствнность делегровали свои полномочия в принятии дан-

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок

новую модель автомобиля и она имела ошеломляющий по тем време-

нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным

менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Уже после того как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор

компани" пишет он в своей книге он стал работать с молодыми

сотрудниками только что окончившими университет. И тут Якокка

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том что моло-

дые менеджеры не могли принимать решения быстро полагась только

на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл если

бы у вас было 95% фактов то вы бы потратили еще 3 месяца на то

чтобы найти недостающие 5% в то время как ситуация в автомо-

бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть

время для долгих раздумываний. Конечно я не говорю что надо

принимат решения если ты обладаешь только 50% фактов но у тебя

должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать

иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед-

лить в принятии решений а то благоприятная ситуация для приня-

тия решения может обернуться так что любые действия не будут

опережать развитие ситуации а будут только ответом на произошед-

шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной

интуицией которая безусловно вырабатывается только в процессе

работы.

На принимающего решение оказывают влияние и психологические

факторы которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то

что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые

ошибки менеджера которые он не осмеливается признать и поэтому

они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое

психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге

"Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир-

мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-

лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011

Тристар". Но впоследствии оказалось что этот самолет никогда не

будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано-

виться но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит что на при-

нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

раты не вернешь а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-

тому менеджерам при принятии решений следует учитывать сколько

это принесет прибыли в будущем а не сколько денег уже затрачено

на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует

придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем например

компьютер то на решение в будущем о покупке нового компьютера на

нас не должна оказывать влияния цена за которую мы купили ста-

рый. Мы должны только учитывать сколько прибыли сможет принести

нам новый компьютер по сравнению с прибылью которую приносит

сейчас старый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-

жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-

чения а не тогда когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

ния по отношению к другому когда результаты уже определенц и

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.:Инфра-М

1997.-344с.

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело" 1996.-416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.:Прогресс 1991.- 384