Общая концепция стратегического управления.

Рефераты по управленческим наукам » Общая концепция стратегического управления.

- 26 - я3 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Значение стратегического поведения позволяющего фирме выжи-вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе резко воз-росло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающейсреде появление новых запросов и изменение позиции потребителя возрастание конкуренции за ресурсы интернационализация и глоба-лизация бизнеса появление новых неожиданных возможностей длябизнеса открываемых достижениями науки и техники развитие ин-формационных сетей делающих возможным молниеносное распростране-ние и получение информации широкая доступность современных тех-нологий изменение роли человеческих ресурсов а также ряд другихпричин привели к резкому возрастанию значения стратегического уп-равления. Однако стратегии единой для всех компаний не существует так же как и не существует единого универсального стратегическогоуправления. Каждая фирма уникальна в своем роде поэтому и про-цесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален так как зави-сит от позиции фирмы на рынке динамики ее развития ее потенциа-ла поведения конкурентов характеристик производимого ею товараили оказываемых ею услуг состояния экономики культурной среды иеще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагаю-щие моменты позволяющие говорить о некоторых обобщенных принци-пах выработки стратегии повеления и осуществления стратегическогоуправления. я3Суть стратегического управления заключаетсяя0 я1в том что в орга-я1низации с одной стороны существует четко организованное комп-я1лексное стратегическое планирование с другой структура управле-я1ния фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию ия1построена так чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегиия1для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмовя1реализации этой стратегии через систему планов. я1Стратегическое управление связано ся0 я_постановкой целейя. органи-зации и я_с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающейя_средойя. которые позволяют ей добиваться поставленных задач и со-
- -ответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал который обес-печивает достижение целей организации в будущем является однимиз конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления являет-ся внутренняя структура и организационные изменения обеспечиваю-щие чувствительность организации к переменам во внешней среде.Потенциал организации и стратегические возможности определяютсяее архитектоникой и качеством персонала. Наряду с явными преимуществами я1 стратегическое управлениея1имеет ряд недостатков и ограничений на использование я0которыеуказывают нате что и этот тип управления равно как и все дру-гие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях идля решения любых задач. я_Во-первых я. стратегическое управление уже в силу своей сущ-ности не дает да и не может дать точной и детальной картины буду-щего. я_Во-вторых я. стратегическое управление не может быть сведено кнабору рутинных процедур и схем. я_В-третьих я. требуются огромные усилия и большие затраты вре-мени и ресурсов для того чтобы в организации начал осуществлять-ся процесс стратегического управления. я_В-четвертых я. резко усиливаются негативные последствия ошибокстратегического предвидения. я_В-пятых я. при осуществлении стратегического управления зачас-тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са-мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв-ляется реализация стратегического плана. Таким образом я1деятельность по стратегическому управлениюя1направлена ная0 я_обеспечение стратегической позициия. которая обеспе-чит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся усло-виях. я1Его задачи состоятя0 в том чтобы я_выявить необходимость ия_провести стратегические изменения в организации; создать органи-я_зационную архитектонику способствующую стратегическим изменени-я_ям; подобрать и воспитать кадры способные провести стратегичес-я_кие изменения. я1Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес-я1кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов я1логически вытекающих (или следующих) один из другого. я0Однако су-
- -ществует устойчивая обратная связь и соответственно обратное вли-яние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Этоявляется важной особенностью структуры стратегического управле-ния. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов(я2рис.10).яL(+) ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДї і Определение і і Определение і і миссии Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ и выбор і і и целей і і стратегии і АДДДДДAДДДДДДДБ<ДДДДДДДДДД>ТННННННННТ<ДДДДДДДДДДД>БДДДДДДДAДДДДДЩ і є АНАЛИЗ є і і є СРЕДЫ є і ЪДДДДДVДДДДДДДВ<ДДДДДДДДДД>РННННННННР<ДДДДДДДДДДД>ВДДДДДДДVДДДДДї і Оценка и і і і і контроль і і Выполнение і і выполнения Г<ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД>ґ стратегии і і стратегии і і і АДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДЩ я2Рис.я0 я21:я0 я1Схема стратегического управленияя0. я_я2Анализ среды.я.я0 Анализ среды обычно считается исходным процес-сом стратегического управления так как обеспечивает базу для оп-ределения как миссии и целей фирмы так и для выработки стратегийповедения позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих це-лей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макро-окружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда. я_Анализ макроокружения я.включает изучение влияния таких компо-нентов среды как состояние экономики; правовое регулирование иуправление; политические процессы; природная среда и ресурсы; со-циальная и культурная составляющие общества; научно-техническое итехнологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. я_Конкурентная средая. анализируется по ее пяти основным состав-ляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потен-циальные новые конкуренты; производители возможной замещающейпродукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренцииведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возмож-
- -ностей. Анализ я_внутренней средыя. вскрывает те внутренние возможностии тот потенциал на который может рассчитывать фирма в конкурент-ной борьбе в процессе достижения своих целей а также позволяетлучше уяснить цели организации более верно сформулировать мис-сию. Исключительно важно всегда помнить что организация не толь-ко производит продукцию для окружения но и обеспечивает сущест-вование своим членам предоставляя им работу возможность участияв прибылях создавая для них социальные условия и т. п. Внутрен-няя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы их потенциал квалификация интересы и т. п.; научные исследова-ния и разработки; производство включающее организационные опе-рационные и технико-технологические характеристики; финансы фир-мы; маркетинг; организационная культура. я_я2Определение миссии и целей.я.я0 Определение миссии и целей сос-тоит из трех подпроцессов каждый из которых требует большой иответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определениимиссии фирмы которая в концентрированной форме выражает смыслсуществования фирмы ее предназначение. Далее идет подпроцесс оп-ределения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратеги-ческого управления подпроцессом краткосрочных целей. Определениемиссии и целей фирмы приводит к тому что становится ясным зачемфункционирует фирма и к чему она стремится. А зная это можновернее выбрать стратегию поведения. я_я2Анализ и выбор стратегии.я0 я.После того как определены миссия ицели наступает этап анализа и выбора стратегии. я3Стратегияя1 - этоя1конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочнойя1цели.я0 А выработка стратегии - это нахождение цели и составлениедолгосрочного плана. я1Стратегиюя0 в общем виде я1можно охарактеризоватья_как долгосрочную задачу касающуюся поведения в среде решениея_которой должно привести организацию к достижению стоящих передя_ней целей. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит отконкретной ситуации в которой находится фирма. Однако существуютнекоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторыеобщие рамки в которые вписываются стратегии. я3При определении стратегии фирмы руководство сталкивается ся3тремя основными вопросами я0 связанными с положением фирмы на рын-
- -ке: я1какой бизнес прекратитья0; я1какой бизнес продолжить; в какойя1бизнес перейти. я_Первая область я. связана с лидерством в минимизации издержекпроизводства. я_Вторая область я.выработки стратегии связана со специализациейв производстве продукции. я_Третья область я. определения стратегии относится к фиксацииопределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выб-ранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные выверенныепрактикой и широко освещенные в литературе я3стратегии развитияя3бизнеса.я0 Обычно эти стратегии называются я3базисными или эталонны-я3ми. я0Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; техноло-гия. Все многообразие стратегий которые коммерческие и некоммер-ческие организации демонстрируют в реальной жизни являются раз-личными модификациями нескольких базовых стратегий каждая из нихэффективна при определенных условиях и состоянии внутренней ивнешней среды поэтому важно рассматривать причины почему орга-низация выбирает ту а не другую стратегию. я_Ограниченный рост.я. Эту стратегию применяет большинство орга-низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пристратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "отдостигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положениемфирмы то очевидно в перспективе оно будет Придерживаться той жестратегии так как это самый простой и наименее рискованный путьдействий. я_Рост.я. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично разви-вающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак-терно установление ежегодного значительного превышения уровняразвития над уровнем предыдущего года. я_Сокращение или стратегия последнего средства. я. Эта стратегиявыбирается организациями реже всего. Для нее характерно установ-ление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К стратегии сок-ращения прибегают тогда когда показатели деятельности организа-
- -ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие мерыне изменяют этой тенденции. я_Комбинированная стратегия.я. Эта стратегия представляет собойлюбое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста роста и сокращения. Комбинированной стратегии как правило при-держиваются крупные организации которые активно функционируют внескольких отраслях. Так организация может продать или ликвиди-ровать одно из своих производств и взамен приобрести одно илинесколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двухбазовых альтернативных стратегий - сокращения и роста. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовуюстратегию которая в свою очередь имеет множество альтернатив-ных вариантов. Так стратегия роста может осуществляться путемприобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительногорасширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый ради-кальный вариант когда организация перестает существовать; отсе-чение лишнего при котором фирма ликвидирует или перепрофилируетсвои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа-ции наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Прове-ряется на соответствие целям организации сопоставляется с соот-ветствующими стадиями жизненного цикла товара спроса или техно-логии формулируются стратегические задачи которые придется ре-шать в процессе достижения целей устанавливаются сроки решениязадач (по этапам) определяются потребные ресурсы (укрупненно). я_я2Процесс выбора стратегиия.я0 я1включаетя0 следующие основные шаги:уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выборстратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. я3Уяснение текущей стратегии я0 очень важно потому что нельзяпринимать решения по поводу будущего не имея четкого представле-ния по поводу того в каком состоянии находится организация и ка-кие стратегии она реализует. я3Анализ портфеля продукциия1 я0представляет собой один из важней-ших инструментов стратегического управления поскольку дает наг-лядное представление того как взаимосвязаны отдельные части биз-неса и как портфель как сумма существенно отличается от простойсуммы его частей и гораздо важнее для фирмы чем состояние ее от-
- -дельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут бытьсбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса как риск поступ-ление денег обновление и отмирание. я3Выбор стратегии фирмыя0 осуществляется руководством на основеанализа ключевых факторов характеризующих состояние фирмы сучетом результатов анализа портфеля продукции а также характераи сущности реализуемых стратегий что было рассмотрено в данномпараграфе ранее. Основными ключевыми факторами которые должныбыть в первую очередь учтены при выборе стратегии являются сле-дующие. я_Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы я.зачастую мо-гут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Веду-щие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использова-нию возможностей порождаемых их лидирующим положением и к ук-реплению этого положения. При этом важно искать возможности раз-вертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях обладающих больши-ми задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состоя-ния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так нап-ример если отрасль идет к упадку то следует делать ставку настратегии диверсификации если отрасль бурно развивается то вы-бор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированноголибо интегрированного роста. я_Слабые фирмы я.должны вести себя по-другому. Они должны выби-рать те стратегии которые могут привести к увеличению их силы.Если таких стратегий нет то они должны покинуть данную отрасль.Например если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с по-мощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемомусостоянию фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения я_Цели фирмы я. придают уникальность и оригинальность выборустратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отра-жено то к чему стремится фирма. Если например цели не предпо-лагают интенсивного роста фирмы то и не могут быть выбраны соот-ветствующие стратегии роста даже несмотря на то что для этогоесть все предпосылки как на рынке в отрасли так и в потенциалефирмы. я_Интересы и отношение высшего руководства я.играют очень боль-шую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например бывают слу-чаи когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее при-
- -нятые им решения даже если и открываются новые перспективы. Ру-ководство может любить рисковать а может наоборот стремитьсялюбыми способами избегать риска. И это отношение может быть реша-ющим в выборе стратегии развития. Например отношение высшего ру-ководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разра-ботки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатииили антипатии со стороны руководителей также могут очень сильновлиять на выбор стратегии. Например может быть взят курс на ди-версификацию эта поглощение другой фирмы исходя только из того чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. я_Финансовые ресурсы фирмы я. также существенно влияют на выборстратегии. Любые изменения в поведении фирмы такие. как выход нановые рынки разработка нового продукта и переход в новую от-расль требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборестратегий поведения фирмы имеющие большие финансовые ресурсы ли-бо обладающие легким доступом к ним находятся в гораздо лучшемположении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантовстратегий нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми воз-можностями. я_Квалификация работников я. так же как и финансовые ресурсы яв-ляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз-вития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциалаработников - важнейшее условие обеспечивающее возможность пере-хода к новым производствам либо качественному технологическомуобновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационномпотенциале руководство не может сделать верного выбора стратегиифирмы. я_Обязательства фирмы по предыдущим стратегиямя. создают некуюинерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказатьсяот всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стра-тегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитыватьтот факт что еще некоторое время будут действовать обязательствапрежних лет которые будут сдерживать либо корректировать возмож-ности реализации новых стратегий. В связи с этим чтобы избежатьсильного негативного влияния старых обязательств необходимо ихпо возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и зак-ладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий
- -фирмы. я_Степень зависимости от внешней среды я.существенно влияет навыбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации когда фирма нас-только зависит от поставщиков или покупателей ее продукции чтоона не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей болееполного использования своего потенциала. В этом случае внешняязависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегиифирмы чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость мо-жет быть обусловлена также правовым регулированием поведения фир-мы например антимонопольным законодательством социальными огра-ничениями зависимостью от природной среды зависимостью от поли-тических факторов и т. п. я_Временной факторя. должен обязательно приниматься во вниманиепри всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем что и воз-можности и угрозы для фирмы и планируемые изменения всегда име-ют определенные временные границы. При этом важно учитывать и ка-лендарное время и временную продолжительность интервалов после-дующего осуществления конкретных действий по реализации страте-гии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки можетосуществлять стратегию а только в те моменты и в те сроки в ко-торые появляется возможность для осуществления стратегии. Оченьчасто успеха в осуществлении стратегии и следовательно в конку-рентной борьбе добивается та фирма которая лучше научилась учи-тывать время и соответственно управлять процессами во времени. я3Оценка выбранной стратегии.я0 Оценка выбранной стратегии в ос-новном осуществляется в виде анализа правильности и достаточностиучета при выборе стратегии основных факторов определяющих воз-можности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбраннойстратегии в конечном счете подчинена одному приведет ли выбран-ная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является ос-новным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соот-ветствует целям фирмы то дальнейшая ее оценка проводится по сле-дующим направлениям. я_Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок-я_ружения.я. Проверяется то насколько стратегия увязана с требовани-ями со стороны основных субъектов окружения в какой степени уч-тены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного циклапродукта приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон-
- -курентных преимуществ и т. п. я_Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностямя_фирмы.я. В данном случае оценивается то насколько выбранная стра-тегия увязана с другими стратегиями соответствует ли стратегиявозможностям персонала позволяет ли существующая структура ус-пешно реализовать стратегию выверена ли программа реализациистратегии во времени и т. п. я1Приемлемость риска заложенного в стратегии.я0 Оценка оправ-данности риска проводится по трем направлениям: реалистичностьпредпосылок заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега-тивным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь отпровала в реализации стратегии. я_я2Выполнение стратегии.я.я0 Выполнение стратегии является крити-ческим процессом так как именно он в случае успешного осущест-вления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень час-то наблюдаются случаи когда фирмы оказываются не в состоянииосуществить выбранную стратегию. Это бывает потому что либо не-верно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо потому что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однакочасто стратегия не выполняется и потому что управление не можетдолжным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализа-ции стратегии. В особенности это относится к использованию трудо-вого потенциала. Анализ деятельности фирм успешно реализовавших свои страте-гии показывает что они в своей деятельности следовали следующимправилам (Аlexander 1985). Во-первых я1цели стратегии и планыя1были хорошо доведены до работниковя0 с тем чтобы добиться с ихстороны как понимания того что делает фирма так и неформальногоих вовлечения в процесс реализации стратегий в частности добить-ся выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализа-ции стратегии.

Страницы: 1 2