Предлагаемая модель адаптации персонала рассматривает этот процесс как получение новым сотрудником знаний, необходимых для работы и взаимодействия с коллективом. Применение данного метода позволяет значительно сократить период привыкания к новой компании.
Быкова Л.А.,
заместитель директора по персоналу, ЗАО «МУЛТОН», г. Москва
Цели, на достижение которых направлена данная модель управления знаниями в период адаптации:
передача и развитие необходимых организации знаний и умений;
повышение компетентности каждого работника в отдельности и коллектива в целом;
оказание помощи молодым сотрудникам в освоении новых обязанностей и вовлечение в деятельность организации;
создание атмосферы партнерства в коллективе;
повышение самосознания сотрудника, уровня мотивации к профессиональному совершенствованию;
формирование и развитие организационной культуры, единых корпоративных ценностей;
обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке.
Получение знаний – процесс не всегда контролируемый: большая часть информации усваивается хаотично (под влиянием родителей, «улицы», школы). Однако в условиях бизнеса необходимо управление знаниями: систематизированное выявление, накопление, обновление сведений, создание систем поиска, получения, обмена данными, т. е. планомерная работа компании по повышению эффективности ее деятельности путем формализации работы с информацией.
Формирование единой системы управления знаниями предприятия – весьма сложный и объемный проект. Поэтому чаще всего в компаниях можно встретить отдельные ее блоки, призванные решать конкретные задачи. Такие единицы накопления и использования необходимой для бизнеса информации существуют даже там, где внедрение системы управления знаниями не декларируется.
Например, менеджеры по персоналу создают базы соискателей и кадровых агентств, а также соответственно систему использования накопленных данных, что сокращает время поиска кандидатов. Логическое продолжение процесса подбора – адаптация новых работников. Для сокращения этого периода HR-специалисты формируют технологии передачи знаний новым сотрудникам.
От подбора – до обучения
Чаще всего адаптацию связывают напрямую с подбором кадров, который во многих компаниях заканчивается только вместе с испытательным сроком. Отсюда – распределение зон ответственности: обычно адаптацией работника занимаются руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Первый помогает новичку приобрести необходимые профессиональные навыки, второй – сориентироваться в организации. Но на стыке зон ответственности теряется большой объем неформализованной информации, освоение которой оптимизирует адаптацию, быстрее выводит сотрудника на точку самоокупаемости, влияет на формирование приверженности компании.
В каждой организации существует свой подход к управлению знаниями, который зависит от сложившейся культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Наиболее ярко он проявляется в формировании и использовании баз данных, а также в наличии или отсутствии системы внутрикорпоративного обучения. Если формированием баз данных занимаются IT-специалисты, финансисты, логистики и др., то в создании системы обучения главную роль играет HR-подразделение.
Сначала возникают предпосылки создания системы – отдельные, несистемные потребности в обучении. Менеджеры, видя пробелы в знаниях или навыках сотрудников, заказывают тренинги, семинары или другие программы.
Следующая ступень создания системы обучения персонала – собственное учебное подразделение компании, где преподают свои же сотрудники. Оно создается специально для конкретного бизнеса и призвано передавать знания новым сотрудникам или повышать квалификацию действующих.
Дальнейшее совершенствование системы обучения идет по пути создания программ развития работников в соответствии с целями организации: планомерно выявляются потребности в получении знаний, составляются индивидуальные планы подготовки персонала и повышения квалификации и на их основе – общекорпоративный план, выбираются оптимальные формы и методы занятий. Таким образом, формируется система управления знаниями.
Системный подход предполагает:
подготовленные блоки информации, которой должны владеть сотрудники;
регулярность учебных мероприятий;
регламентацию процесса обучения и контроль уровня владения знаниями, навыков;
планирование программы обучения в рамках организации (утверждение бюджета, форм, методов и сроков обучения, категорий обучаемых сотрудников и т. п.).
В эту систему и должна встраиваться адаптационная программа, позволяющая новому сотруднику планомерно и полностью освоить всю необходимую для работы информацию.
Направления адаптационного процесса
У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний (например, о продукте компании), информации о корпоративной культуре, о своем будущем статусе в подразделении и многом другом. В первые дни работы возникает масса вопросов. Например: принято ли входить к руководителю без предупреждения или только после предварительной договоренности? Каков порядок использования корпоративных средств коммуникации? Как планировать время? Решение множества мелких вопросов становится большой проблемой для новичка.
Чтобы снять трудности начального периода, получить правильное представление о желательном поведении в организации, с первого дня создать нормальные коммуникации, система подготовки нового сотрудника должна быть технологичной, вписываться в корпоративную систему обучения и охватывать все направления адаптации: организационную, социально-психологическую и профессиональную.
Организационная адаптация – принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.
Для успешной организационной адаптации новичкам обычно предлагают изучить локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций. Адаптации данного вида во многом способствуют и вводные тренинги. Однако практика показывает, что обычно знакомство с этими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой объем информации, а тем более применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений в первые дни работы.
Сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.
Социально-психологическая адаптация – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в организации, приспособление к социуму. Недостаточное внимание именно к этому аспекту адаптации чаще всего ведет к быстрому увольнению. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться атмосферой компании, но и понять, подходит ли ему данная организация, совместим ли он с ней. Сотруднику нужно освоить корпоративные стандарты (правила, процедуры) взаимодействия с коллегами, руководителями, внутренними и внешними клиентами в различных ситуациях. Незнание этих нюансов может сильно мешать успешному старту нового работника в компании.
Как обеспечить доступность корпоративной информации? Каким образом выстроить социально-психологическую адаптацию?
Такого рода сведения могут быть собраны в летописи, корпоративном кодексе, внутрифирменных изданиях, на сайте (в интранете) и на официальном портале компании. Ознакомление с ними нужно сделать простым и интересным: вручить новому сотруднику папку, диск или карту памяти с информацией, выделить время и место для знакомства с интранет-сайтом.
Для построения системы управления знаниями важно организовать распространение опыта постоянных сотрудников. Необычайно эффективна методика, разработанная Дэвидом Армстронгом, – storytelling. В ее основе лежит постулат: люди больше любят слушать истории, а не лекции, с помощью реальных историй пропаганда ценностей компании более эффективна. Рассказы «из жизни» быстрее и лучше подведут сотрудника к пониманию, какое поведение приветствуется в компании, какие поступки оцениваются положительно и какие – неприемлемы. Истории могут быть собраны во внутреннем специальном или периодическом издании, но большее воздействие они окажут при изложении непосредственно в ходе общения.
Период адаптации должен включать знакомство с максимально большим количеством сотрудников, которые не только обладают определенными профессиональными знаниями, но и готовы их передать. Очень важно, чтобы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образе конкретного человека – наставника. Выявление потенциальных наставников – задача каждого руководителя, а подготовка и методическое обеспечение их работы – менеджера по персоналу. Для обучения наставников могут быть организованы тренинги и тимбилдинги, специальные форумы, а также страничка по наставничеству в корпоративных изданиях.
Оптимально, если каждый новый работник будет иметь заранее разработанный «маршрут» – план знакомства с коллегами, которые расскажут о своем участке профессиональной деятельности и корпоративной культуре. Подготовка и мотивация таких сотрудников – это большая работа, но результат того стоит.
Профессиональная адаптация – это постепенное доведение профессиональных умений и навыков новичка до того уровня, который необходим для исполнения его функциональных обязанностей. Данный процесс предполагает освоение производственно-технологической информации, изучение соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, а также развитие необходимых навыков.
Содержание профессиональной части программы варьируется в зависимости от специфики работы на конкретном участке, уровня иерархии и категории персонала. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика, подразумевающая, что новичок на короткий период становится постоянным спутником успешного сотрудника, наблюдает за его действиями).
Некоторые нюансы
Системное обучение и развитие персонала необходимо в тех организациях, где руководство стремится ввести единые технологии работы, создать корпоративный стандарт деятельности.
Нередко в компаниях используются только отдельные элементы адаптации, например проведение вводных курсов или экскурсий для новичков. Однако чтобы адаптация была эффективной, нужно сделать доступной всю информацию, связанную с деятельностью сотрудника в организации. Определить модули, которые следует включить в программу, помогут эксперты – руководители подразделений и коллеги; кроме того, стоит провести анкетирование и оценку достижений новичков по истечении шести месяцев работы.
Насколько эффективно идет адаптационный процесс, можно судить, оценив в общей численности персонала долю сотрудников:
успешно прошедших испытательный срок;
ушедших из компании (по инициативе любой из сторон) до окончания испытательного периода;
уволившихся в первый год работы.
Если по окончании испытательного периода мотивация сотрудников значительно повышается, появляется стремление работать на стабильный результат, то можно утверждать, что процесс адаптации персонала в компании действительно эффективен.