Введение.
Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.
Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет и будет процветать.
Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.
Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.
Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование. Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и вне организации.
При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей – провести анализ, как внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды. С помощью специалистов необходимо разработать альтернативные стратегии и выбрать ту, которая наиболее подходит для организации с учетом ее внутренних возможностей и положения на рынке.
Необходимую информацию о внешней среде можно почерпнуть из исследований рынка, которые и должны быть проведены. Информация о внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборе стратегии опираются именно на нее.
Как видно, планирование рыночной стратегии играет огромную роль в деятельности организации. Именно этой причиной обусловлен выбор темы курсового проекта.
Характеристики и тенденции разработки стратегии в современных условиях.
Понятие и элементы рыночной стратегии.
Термин «стратегия» имеет несколько значений, например стратегия в бизнесе, стратегия футбольной игры, стратегия военных кампаний.
Стратегия включает:
План. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца;
Прием как тактический ход. Означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Менцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента», отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы, например, компания в целях дестабилизации может заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь делать это в действительности;
Поведенческую модель. Стратегия поведенческой модели – это стратегия изменений путем принятой форме поведения, проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, спонтанными;
Позицию по отношению к другим. Позиционная стратегия уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношения к конкурентам или ее позиция на рынке(например, по отношению к покупателям);
Перспективу. Стратегии перспектив – это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений, восприятий, взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации.
Таким образом, из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что рыночная стратегия – это такая стратегия, цели которой непосредственно связаны с успехами в деятельности на рынке. Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии:
стратегический анализ
стратегический выбор
реализация стратегии и менеджмент.
Далее, применяя в работе термин «стратегия», я буду подразумевать понятие рыночной стратегии.
Остановимся на основных элементах стратегии.
В 1962 году профессор Чандлер из Харвардской бизнес-школы выделил три существенных элемента стратегии:
Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей – нет действий;
Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей;
Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.
2. Формирование рыночной стратегии.
А) Анализ внутренней и внешней среды фирмы.
Внутренний анализ (ВА).
ВА необходим для оценки деятельности организации и эффективности применяемой ею стратегии, также ВА позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества и определить области, требующие экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке. Внутренний анализ включает: ресурсный анализ, анализ человеческих ресурсов и культуры, анализ финансового состояния, продольный (трендовый) анализ, поперечный анализ, коэффициентный анализ. Главным фактором анализа внешней среды фирмы являются финансы.
Анализ финансового положения организации является неотъемлемой частью любого стратегического исследования. Руководители, ответственные за принятие решений, должны знать, обладает ли организация достаточными финансовыми средствами, чтобы поддерживать свои стратегии.
Внешний анализ.
Стратегия организации строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции на рынке отрасли и т.п. Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Менеджеры должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, уметь предвидеть последствия этих изменений для отрасли организации и ее рынков. Внешний анализ включает: СТЭП - анализ, анализ социодемографического воздействия, анализ технологического окружения.
Б) Выбор стратегии.
Как упоминалось ранее, вторая стадия стратегического процесса – правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа, поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.
Т.о. выбор стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ утвердительный, то выбор «проходит испытание».
является ли стратегический выбор соответствующим?
является ли стратегический выбор технико – экономически обоснованным?
является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным?
позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?
Критерий соответствия. Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.
Критерий технико-экономической обоснованности. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными, другие – иметь большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создаст проблему при оценке выбора.
Критерий приемлемости. Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, если интересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.
Критерий конкурентного преимущества. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности. Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут средними или обычными для данной отрасли. Возникает тогда вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Этот момент приобретает особое значение тогда, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные с продукцией компании.
Также при выборе стратегии необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд финансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшего результата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.
Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.
Стратегическая оценка в эмерджентных стратегиях.
Эмерджентные стратегии не планируются и являются спонтанными, т.к. возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации. Такие организации не пользуются критериями и аналитическими инструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.