КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ЕГО СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ»
Астана, 2009
План.
Введение……………………………………………………………………………….3
Глава 1. Сущность и содержание банковского менеджмента……………………...4
Понятие банковского менеджмента: основные цели и задачи…………...…4
Особенности и принципы банковского менеджмента……………………....7
Сфера банковского менеджмента, его составляющие………………………10
Глава 2. Анализ банковского менеджмента в коммерческом банке на примере
АО «Алматинский Торгово-Финансовый Банк»…………………………………...14
2.1 Общая характеристика деятельности АО «Алматинский Торгово-Финансовый банк»…………………………………………………………………………………..14
2.2 Анализ состава и структуры доходов и расходов АО «Алматинский Торгово-Финансовый банк»……………………………………………………………………17
Глава 3. Пути совершенствования банковского менеджмента банков второго уровня РК……………………………………………………………………………...20
3.1 Зарубежный опыт банковского менеджмента в коммерческих банках……….20
3.2 Предложения совершенствования по управлению и минимизации рисков…..26
Заключение……………………………………………………………………………30
Список использованной литературы………………………………………………...31
Введение.
Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространении акций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом для других коммерческих банков. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы. Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и следить за расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременным возвратом. В дипломной работе финансовый менеджмент рассмотрен как основной составляющий банковского менеджмента.
Управление является главной составляющей прибыльной и надежной работы банка. Качество банковского менеджмента означает успех или провал банка в трудное время. Кроме того, актуальность темы определяется возрастанием роли банковской системы в экономике страны и преодолении экономического кризиса.
В развитии банковского бизнеса в основном рассматриваются финансовые аспекты деятельности коммерческих банков, техника проведения операций, банковские услуги и банковский маркетинг. Это все знакомит нас с технологией банковского обслуживания, а также с такими сторонами деятельности банка, как система платежей, банковский учет, кредитование, инвестиционные операции, контроль и регулирование банковской деятельности. Вместе с тем, очень мало уделялось внимания проблеме управления коммерческим банком, нет всестороннего анализа не только экономических, но и, что особенно важно в современных условиях, социальных аспектов функционирования и развития коммерческого банка.
Целью моей курсовой работы является исследование банковского менеджмента — как самостоятельного вида профессиональной деятельности, направленного в условиях рынка на достижение определенных конкретных целей посредством рационального (прагматичного) использования банковских и трудовых ресурсов с применением своих особых принципов, функций и методов.
Задачей исследования является изучение организации технологической цепочки банковского цикла (пассивные и активные операции, финансовые услуги и т д.), обеспечение процесса работы банка всеми необходимыми ресурсами.
Глава 1. Сущность и содержание банковского менеджмента.
Понятие банковского менеджмента: основные цели и задачи.
Эффективность деятельности кредитных организаций во многом определяется состоянием банковского менеджмента.
Банковский менеджмент - это система управления кредитной организацией, основанная на использовании современных эффективных форм, средств и методов управления банковской деятельностью в условиях рыночной экономики. Она представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели.
В сфере банковской деятельности в качестве субъекта управления выступают органы управления кредитными организациями. Объектами управления в кредитных организациях являются денежные ресурсы банка и их движение (финансовый менеджмент), организационные структуры банковской системы (отдельного банка) и персонал банка.
Конкретные цели деятельности банка могут быть ближними и на дальнюю перспективу. Управление банком путем определения целей (management by objectives) производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и ею обеспеченности соответствующими ресурсами Банк определяет цели общие и специфические. Общие — это общая концепция развития банка в целом, специфические — разработка задач по основным видам деятельности и в рамках общих целей.
Использование банковских и трудовых ресурсов подразумевает достижение целей путем минимизации затрат и максимальной эффективности деятельности персонала банка на основе мотивации его труда.
Банк - это организация, которая осуществляет управление капиталом: собственным и заемным. При этом капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Но понятие "капитал" можно рассматривать и с позиции чего-либо основополагающего в развитии социально-экономических процессов. Это определение капитала представляет собой отношения между людьми, определяющие успех их общей деятельности в социально-экономических процессах. Поэтому управление человеческим капиталом - это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, понимание роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это может быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет в рамках своей миссии или философии существования в обществе. Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимое условие эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому процессы управления человеческим капиталом должны происходить в неразрывной связи с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов.
Вышесказанное предопределяет структуру основных задач банковского менеджмента с учетом их содержания (таблица 1).
Таблица 1. Задачи банковского менеджмента| Задачи | Содержание решаемых задач |
| Банковская политика | Постановка главных задач, выделение основной цели существования банка |
| Разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка | |
| Разработка методологии управления деятельностью банка | |
| Разработка организационной структуры банков в соответствии с выбранной политикой развития банка | |
| Стратегия управления персоналом банка: в области организации работы персонала; в области определения эффективности работы персонала; в области мотивации персонала; в области стимулирования инновационного потенциала персонала; в области продвижения персонала | |
| Банковский маркетинг | Установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг |
| Выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры | |
| Установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских услуг | |
| Внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения. | |
| Создание банковских продуктов | Разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка |
| Внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов | |
| Формирование клиентской базы банка, бслуживание клиентов продажа услуг | Укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг (кредитных,операционных,инвестицион-ных, трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения, физические лица) |
| Завоевывание новых рынков банковских услуг | |
| Повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков | |
| Получение прибыли | |
| Экономика и финансы | Приращение капитала |
| Управление прибылью и ликвидностью | |
| Максимизация управленческого вознаграждения | |
| Обеспечение стабильности развития банка | |
| Обоснование финансовых решений | |
| Управление издержками банка | |
| Информационно-аналитическое обеспечение | Создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций |
| Администрирование | Приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка |
Банковский менеджмент — это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением процессами осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объект управления: активные и пассивные операции, расчетно-кассовые операции, исполнение нормативных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль и т.д.
Как известно, основное назначение банка — это посредничество в процессе перемещения денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Невозможность полного совпадения экономических интересов банка и клиента связана с тем, что банк по своей экономической природе — финансовый посредник, который обеспечивает обслуживание денежных потоков в экономике, не являясь собственником привлеченных денежных средств, тогда как клиент, как правило, — владелец произведенных товаров и услуг, имеющих в основном материальное наполнение. Реальному сектору экономики необходимы инвестиции и финансирование оборотных средств, а банкам увеличение объемов производительных активов. Для реализации коммерческим банком своих функций в рыночной экономике необходимо, чтобы эти две цели были увязаны.
Как отмечено выше, экономические интересы коммерческого банка и клиента не совпадают полностью — имеются лишь отдельные точки их пересечения. Поэтому для решения вопросов, касающихся обеспечения обратной связи между продуктами и услугами банка, предлагаемыми непосредственно участникам свободного рынка - потребителям, на банковский менеджмент возлагается функция обратной связи с внешней средой коммерческого банка.
Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка — глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта. Банки должны постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка, своей клиентуры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовой конкуренции. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональных подразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий. Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главная задача банковского менеджмента — это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собой современный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отношений представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структурно-функциональных и функционально-технологических параметров.
1.2 Особенности и принципы банковского менеджмента.
Банковская деятельность представляет собой специфичную сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения занятых в нем работников, что неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента.
Содержание банковского менеджмента составляют перспективное и текущее планирование, анализ, регулирование и контроль.
С помощью планирования банки формируют цели, сферу, масштабы и результаты деятельности на перспективу, соизмеряют их с источниками и затратами. Все это достигается с помощью составления текущих и перспективных планов-прогнозов, определяющих границы, в которых предстоит работать сотрудникам.
Через сводные показатели взаимоувязываются все стороны деятельности банка, определяются направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.
Результатом планирования, охватывающего все подразделения банка и определяющего локальные и общие перспективы развития банка, является разработка сводного плана развития банка, или бизнес-плана, а также оперативных планов по отдельным направлениям: кредитная, процентная, кадровая, инвестиционная и другая политика.
Анализ проводится для оценки деятельности банка в целом и по отдельным направлениям. Это достигается с помощью сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозируемыми, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков. Материалы анализа позволяют выявить отрицательные и положительные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений.
Анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе, составляет основу сводной аналитической работы банка. Главными направлениями анализа являются:
- оценка динамики объемных показателей деятельности банка, таких, как активы, депозиты, собственный капитал банка, кредиты, прибыль. Эта оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе казахстанских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии конкретного банка;
- оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций развития ее составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита). Анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, расчета структурных показателей, сравнения их в динамике и с показателями других банков. Оценка ресурсной базы используется для разработки депозитной политики банка;
- оценка состояния активов банка (кредиты, инвестиции, депозиты). Анализ осуществляется на основе классификации активов банка, расчета структурных показателей: сравнения их в динамике и с показателями других банков. Результаты проведенного анализа являются основой для разработки кредитной и инвестиционной политики банка;
- оценка ликвидности банка производится на основе расчета финансовых коэффициентов, сравнения их с критериальными уровнями, в динамике, выявления факторов, оказавших влияние на изменение уровня показателей. Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью;
- оценка доходности банка осуществляется на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках. В процессе анализа рассчитывается система количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов, структуру доходов и расходов банка. На основе этого анализа разрабатывается механизм управления прибыльностью банка.
Наряду с этими направлениями сводной аналитической работы коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям, таким, как анализ кредитного портфеля банка, анализ портфеля ценных бумаг, анализ кредитоспособности клиентов, анализ достаточности собственного капитала, анализ процентной маржи и др. Материалы указанных аналитических разработок используются для выработки политики в области управления банковскими рисками применительно к сферам деятельности банка.
Банковский менеджмент — управление банком в условиях рыночной экономики — строится на использовании следующих основных принципов:
• ориентация любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку планируемую прибыль;
• постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных результатов;
• корректировка целей, задач и программ банка в зависимости от состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного, рынка ценных бумаг);
• учет окончательного результата работы банка и его отделений (филиалов) в процессе деятельности на рынке;
• обязательное использование современной информационной базы (компьютерных сетей и связей с валютной и фондовой биржами, другими кредитно-финансовыми институтами) с целью принятия оптимальных решений;
• рациональный подбор персонала и его эффективное использование.
Банковский менеджмент имеет определенную специфику, обусловленную характером деятельности данного подразделения общественного разделения труда. Одновременно в деятельности банка значительное место занимают договорные отношения - отношения, которые носят характер партнерских. Партнерским отношениям свойственны такие черты, как доверие, взаимовыгодность, коллективность решений и действий.
Прежде всего, оно определяет специфику целей банковского менеджмента, которые состоят в следующем:
обеспечение рентабельной работы банка как хозяйствующего субъекта в условиях денежного рынка;
обеспечение ликвидности баланса банка как гарантия надежности банка, соблюдение интересов кредитора и вкладчика;
максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг, оказываемых банком, обуславливающих длительность и устойчивость деловых связей;
сочетание успешного решения производственных, коммерческих и социальных проблем данного коллектива;
создание эффективной системы подготовки, переподготовки и расстановки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать их потенциальные возможности.
В соответствии с указанными целями банковский менеджмент ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей.
Количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью. Количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком, - вот лишь некоторый перечень показателей, используемых для анализа и оценки общих результатов деятельности.
Качественные показатели можно подразделить на несколько видов. Первую группу составляют показатели доходов и расходов банка. С их помощью происходит управление рентабельностью банка. Вторая группа охватывает показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов. В третью группу входят показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же можно отнести и способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации.
Социальные показатели характеризуют развитие профессиональной подготовки членов коллектива, их отношение к труду, степень решения социальных проблем.
Другая особенность банковского менеджмента связана с тем, что деятельность банка считается наиболее регулируемой со стороны государства в целях защиты интересов владельцев вкладов и депозитов.
Особенностью управления банковской деятельностью является широта сферы управления, к которой относится денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие значительного риска при выполнении денежных операций. Указанный риск вытекает из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних факторов, что характерно для денежного рынка, а значит, деятельности институтов, с ним связанных. Поэтому в банке применяется принцип коллективного принятия наиболее ответственных решений, используются разнообразные способы защиты кредитора от возможных рисков, осуществляется распределение прав в области совершения кредитных операций между основной конторой и филиалом банка.
Сфера банковского менеджмента, его составляющие.
Банк — это организация, осуществляющая управление капиталом – собственным и заемным. Этот капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Есть и другие понятия капитала, например "человеческий капитал", которое рассматривается с позиции отношений между людьми, определяющими успех их общей деятельности в социально-экономических процессах.
Содержание банковского менеджмента находит конкретное выражение в работе сферы управления. Сфера банковского менеджмента подразделяется на два блока: финансовый менеджмент и управление персоналом. Данное разделение обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента.
Поэтому его можно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора (таблица 2).
Таблица 2. Структура и блоки банковского менеджмента
| Финансовый менеджмент | Управления персоналом |
| 1. банковская политика | 1. мотивация труда |
| 2. маркетинг | 2. организационная структура банка |
| 3. управление активами и пассивами | 3. расстановка кадров |
| 4. управление доходностью | 4.система подготовки и переподготовки кадров |
| 5. управление собственным капиталом | 5. система оплаты труда, стимулирования |
| 6. управление кредитным портфелем | 6. организация контроля |
| 7. управление бвнкоскими рисками | 7. система повышения в должности |
| 8. создание информационной системы | 8. принцип общения в коллективе |
Финансовый менеджмент охватывает управление денежного продукта, его формирование и размещение, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Основными направлениями финансового менеджмента являются: разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, услуги, инвестиции и т.д.); банковский маркетинг, управление активами и пассивами, ликвидностью, доходностью, собственным капиталом, кредитным портфелем, банковскими рисками.
Отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской системы является особенностью финансового менеджмента. Каждый банк вырабатывает собственную стратегию и тактику поведения на денежном рынке; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствования сложившихся приемов ведения банковского дела.
Вторая сфера банковского менеджмента – управление персоналом – направлена на рациональное использование знаний и опыта банковских служащих. Она включает мотивацию труда, расстановку кадров, организации. Труда сотрудников, систему подготовки и переподготовки кадров, механизм оплаты труда, поощрения и стимулирования, систему продвижения по службе, организацию контроля, принципы общения в коллективе. Научной основой управления персоналом является психология и деловая этика, с помощью которой можно дифференцировать подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать материальное и моральное стимулирование.
Банк который успешно руководит человеческими ресурсами, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, обеспечения хороших условий работы для своего персонала.
Управление человеческими ресурсами осуществляется всеми руководителями, поэтому в зоне этого управления оказываются все работники банка с верхнего уровня до нижнего.
Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, умеющий быстро оценить обстановку и находящий оптимальной решение для достижения цели. Менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, способностью реализовать намеченные планы и быть лидером в коллективе.
Банковский менеджер должен уметь давать оценку уровню менеджмента на предприятиях, фирмах и т.д., являющихся клиентами банка или желающими ими стать. Эта оценка является одним из составных элементов анализа кредитоспособности клиента и определения степени риска установления кредитных отношений с ним.
Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера общаться с коллегами и создании условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей.
Для повышения эффективности работы, оптимизации руководства, контроля и обслуживания клиентов необходимо:
- обеспечить эффективную управленческую культуру, так чтобы роль руководства и его ответственность были четкими и признавались на всех уровнях организации;
- внедрить культуру обслуживания клиентов во всех подразделениях и службах, которые находятся в контакте с клиентом;
- разработать систему эффективного контроля со стороны руководства и создать укомплектованные подразделения контроля;
- обеспечить эффективность каждого отделения, всех операций на региональном уровне, всех действий в главном управлении;
- создать или усовершенствовать основные процессов управления, такие как стратегическое и оперативное планирование, оценка результатов и мониторинг, принятие решений, аудит, систему управленческой информации.
Для улучшения результатов работы каждого подразделения банка важно, чтобы любое структурное подразделение имело четкое определение, чего оно должно достичь, т.е. оно должно нести ответственность за результаты работы. Определение результатов деятельности объясняет причину существования данного подразделения, которому формулируются основные задачи. Анализ целей и задач подразделения дает возможность увидеть, каких результатов оно должно добиться в работе. Любая задача, результаты которой не могут быть определены, не имеет основания существовать в банке. Вышеуказанный анализ вскрывает все недоразумения, дублирования, пропуски и другие виды непоследовательной политики, которые существуют в отношении ответственности подразделений по всему банку. В этом заключается значение данной работы: ликвидировать несогласованность, так, чтобы каждый руководитель знал, за какие результаты он несет ответственность.
Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка.
Субъектом управления финансового менеджмента в коммерческом банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.
Объект управления — денежные средства банковской клиентуры совершают движение в соответствии с оформленными сделками (договорами). Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственно через субъект управления — коммерческий банк как юридическое лицо. Экономическая сторона процесса основана на финансовых операциях банка (банковских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностям объекта управления. В процессе финансового менеджмента в соответствии с объектом, предметом и целью его деятельности денежные потоки банковской клиентуры трансформируются в финансовые операции банка и за счет этого создается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка.
Процесс трансформации денежных средств в системе финансового менеджмента коммерческого банка проходит через управление финансовыми операциями банка. Совместное управление активными и пассивными операциями дает банку инструмент для защиты депозитов и займов от воздействия колебаний циклов деловой активности и сезонных колебаний.
Управление активными операциями – это пути и порядок размещения собственных и привлеченных средств, т.е. это распределение на наличные деньги инвестиции, ссуды и другие активы. Особое внимание при размещении средств уделяется ссудным операциям и инвестициям в ценные бумаги. Решением проблемы размещения средств является «покупка» таких активов (предоставление ссуд и инвестиции), которые могут принести наивысший доход на приемлемом уровне риска.
Значительная часть привлеченных банком средств подлежит оплате по требованию или с очень коротким сроком уведомления. Поэтому условиями разумного управления банком является обеспечение способности удовлетворить требования вкладчиков и наличие средств, достаточных для удовлетворения потребностей в кредите клиентов банка.
При размещении средств перед банком всегда стоит задача разрешения конфликта между ликвидностью и прибыльностью. Держатели акций банка заинтересованы в более высоких доходах, получаемых за счет вложения средств в долгосрочные ценные бумаги, кредитовании заемщиков с сомнительной кредитоспособностью и сокращении неиспользуемых остатков, но эти действия ухудшают ликвидность банка, необходимую для изъятия вкладов и для удовлетворения спроса на кредит со стороны данных клиентов.
В попытках разрешить дилемму «ликвидность-прибыльность» существует 3 подхода к управлению активами:
1) метод общего фонда средств – в период избытка средств – в его основе лежит принцип объединения всех ресурсов;
2) метод распределения активов, или конверсия средств – размер необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения фондов;
3) метод, связанный с научным управлением и применением ЭВМ.
При использовании любого из этих методов нужно тщательно сопоставлять предельные издержки по привлечению средств с предельно возможными доходами от активных операций.
Под управлением пассивными операциями понимается деятельность, связанная с привлечением средств вкладчиков и других кредиторов и определением соответствующей комбинации источников средств для банка. При управлении пассивными операциями банки должны стремиться использовать источники, минимизирующие издержки привлеченных средств, что оставляет в распоряжении банка больше новых средств для роста прибыли и капитала. Кроме того, банку необходимо выбирать оптимальные соотношения между величинами депозитов, заемных средств и капитала, которые позволят обеспечить желаемый уровень стабильности фондов, чтобы в банке можно было держать высокодоходные активы, требующие инвестиций на более длительные сроки при более высоком уровне риска.
На государственном уровне центральные банки, управляя пассивными операциями, проводят политику кредитной экспансии и кредитной рестрикции.
На рынке кредитных ресурсов Национальный банк устанавливает лимиты кредитов, предоставляемых коммерческим банкам и правительству, тем самым он сразу оказывает воздействие на формирование пассивов коммерческих банков. Но при использовании этого рычага не учитываются потребности хозяйства в денежных ресурсах, что может привести к перекредитованию хозяйства, ведущему к инфляции, или же к недокредитованию хозяйства, ведущему к возникновению неплатежей. Вторым рычагом является дисконт, учитывающий закон спроса и предложения на рынке кредитных ресурсов. С увеличением дисконта снижается спрос на кредитные ресурсы, соответственно уменьшается размер свободного резерва банков второго уровня, что увеличивает денежные средства на пассивных счетах коммерческого банка. Инструментами управления пассивынми операциями являются операции Национального банка на валютном рынке и рынке ценных бумаг. Являясь крупнейшим владельцем валюты, Национальный банк проводит политику кредитной рестрикции, продавая валюту коммерческим банкам, а покупая валюту, проводит политику кредитной экспансии.
Глава 2. Анализ банковского менеджмента коммерческого банка на примере АО «Алматинский Торгово-Финансовый банк».
2.1 Общая характеристика деятельности АО «Алматинский Торгово-Финансовый банк»
АО «Алматинский торгово-финансовый банк» (Almaty Merchant Bank) был создан 2 июня 1995 года под юрисдикцией Республики Казахстан группой казахстанских и иностранных учредителей.
Банк имеет головной офис в городе Алматы и проводит ограниченное число операций в филиалах в восьми других городах Казахстана. Банк предоставляет общие банковские услуги своим клиентам, принимает депозиты от юридических лиц, выдает ссуды, занимается кастодиальной деятельностью, переводит платежи по Казахстану и за рубежом, занимается обменом валют, предоставляет услуги по кредитным карточкам, проводит операции с драгоценными металлами и предоставляет прочие банковские услуги.
Один из основополагающих принципов банка в работе с клиентами - это гибкий, индивидуальный подход к каждому клиенту, позволяющий решать все возникающие вопросы оптимальным путем и к обоюдному удовлетворению интересов как клиента, так и банка.
Основным видом бизнеса, положенным в основу деятельности банка и стратегию его развития, является торговое финансирование. Банк ориентирован на обслуживание компаний, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность. В ядро клиентов Банка вошли компании нефтегазового, золотодобывающего и торгового секторов экономики.
АТФБ долгое время акцентировал свое внимание на оказании качественного и оперативного обслуживания крупных корпоративных клиентов. Несмотря на относительно недолгое время работы, АТФБ уже имеет устойчивую репутацию надежного и конкурентоспособного финансового института с широкими возможностями.
Решением Национального Банка Республики Казахстан банк включен в I группу коммерческих банков, работающих по мировым стандартам.
АТФБ имеет широкие возможности для выхода на мировые финансовые и торговые рынки. Этому способствуют налаженные связи с большим числом иностранных финансовых структур. Такие западные первоклассные банки, как MeesPierson N.V., Dresdner Bank, Vereins und Westbank, CCF, Commerzbank, Deutsche Bank предоставили банку кредитные линии по подтверждению банковских гарантий и аккредитивов.
АТФБ присвоен статус Первичного Дилера на рынке государственных краткосрочных казначейских обязательств (MEKKAM). Это позволяет банку проводить самый широкий спектр услуг по операциям с ценными государственными бумагами.
В течение ряда последних лет в Республике Казахстан происходили значительные политические и экономические изменения. Как страна с развивающейся экономикой, Казахстан не обладает в полной мере развитой бизнес - инфраструктурой, каковая, как правило, характерна странам с более развитой рыночной экономикой. В результате, операции, проводимые в Казахстане, могут подвергаться рискам, которые не являются типичными для стран с развитой рыночной экономикой. Изменения в политической, законодательной, налоговой и регулятивной сферах потенциально могут оказать влияние на операции, проводимые Банком.
Банк ведёт бухгалтерский учёт и составляет финансовую отчётность в соответствии с казахстанскими стандартами бухгалтерского учета, банковским законодательством и положениями и инструкциями НБ РК.
Подготовка финансовых отчетов в соответствии с МСФО требует от руководства делать оценки и допущения, которые оказывают влияние на указанные суммы активов и обязательств и на раскрытия условных активов и обязательств на дату составления финансовой отчетности, и на указанные суммы доходов и расходов в течение отчетного периода.
В марте 2001 года согласно постановлению общего собрания акционеров все предыдущие эмиссии акций были отменены, и акционерный капитал был объявлен в размере 2,700,000 обыкновенных и 400,000 привилегированных акций с номинальной стоимостью 1,000 тенге каждая. Каждая обыкновенная акция дает право на один голос, и акции равны при объявлении дивидендов. Минимальный доход, приносимый привилегированными акциями, составляет 12% годовых, и они не наделены правом голоса.
В 2003 и 2002 годах уставный капитал был увеличен посредством капитализации дивидендов. На конец 2003 г. уставный капитал составил 3,100 млн тенге.
В апреле 2003 года «АТФ Банк» за счет выпуска восьмой эмиссии акции увеличил объявленный уставный капитал с 3,1 млрд. тенге до 7,6 млрд. тенге. Объем восьмой эмиссии составил 3.139.523 (три миллиона сто тридцать девять тысяч пятьсот двадцать три) штуки именных акций, в том числе 1.639.523 (один миллион шестьсот тридцать девять тысяч пятьсот двадцать три) штуки простых именных акций и 1.500.000 (один миллион пятьсот тысяч) штук привилегированных акций без права голоса. Объявленный Уставный капитал в 7,6 млрд. тенге, состоит из 7,6 млн. именных акций, номиналом 1 тыс. тенге. В том числе 5,7 млн. штук простых акций и 1,9 млн. штук привилегированных акций без права голоса. На состоявшемся 17 марта 2003 года общем собрании акционеров было принято решение, после выпуска дополнительной восьмой эмиссии акций, произвести конвертацию простых именных акций АО "ДБ АО "АТФ Банк" Банк Апогей" на простые именные акции АО "АТФ Банк" из расчета одна акция Апогея на десять акций «АТФ Банка». Конвертации подлежат все акции Апогея за исключением акций, находящихся в собственности «АТФ Банка».
Налаженность устойчивых связей позволяет АТФБ активно внедрять самые передовые банковские технологии и продукты, обеспечивать обслуживание клиентов на уровне международных стандартов, чему способствует то, что в банке работают очень квалифицированные и знающие специалисты с опытом работы в ведущих банковских структурах республики, прошедшие стажировку в зарубежных финансовых институтах.
Банк намерен проводить дальнейшую рыночную стратегию, которая позволит увеличить прибыльность бизнеса. Банк стремится к укреплению имиджа лучшего универсального банка для малого и среднего бизнеса.
Благодаря увеличению валюты баланса банк постоянно увеличивает объем своих операций, внедряя различные операции и формы обслуживания своих клиентов. Но, говоря об эффективности управления банком, необходимо тщательно проанализировать управление его активными и пассивными операциями.
Такой анализ даст банковским менеджерам ценную информацию для осуществления контроля за состоянием активов и пассивов, своевременного принятия мероприятий для усовершенствования их структуры с целью обеспечения достаточной прибыльности банковских операций.
2.2 Анализ состава и структуры доходов и расходов АО «Алматинский Торгово-Финансовый банк».
Банковская деятельность и банковский менеджмент заключается в привлечении свободных средств юридических и физических лиц и размещении их с наиболее высокой доходностью при наименьшем риске. Так как доходность прямо пропорциональна рискованности различных банковских инструментов, необходимо проанализировать структуру активов банка. Кроме рисков, подстерегающих банки при осуществлении активных операций, существуют риски пассивных операций, в основном связанные с зависимостью банка от заемных средств. С целью определения этой зависимости необходимо проанализировать структуру пассивов банка.
В системе финансовой отчетности стержневую роль играет бухгалтерский баланс. В активной части баланса отражается размещение средств банка (таблица 3). Анализ структуры активных операций имеет большое практическое значение в достижении разумного баланса между ликвидностью и доходностью. Наиболее высоко ликвидным активом в балансе банка является наличность и средства на корреспондентском счете в Национальном банке РК.
Таблица 3. Активы и обязательства АО «Алматинский торгово-финансовый банк».
| Наименование | 2008 | 2007 | ||
| тыс.тг | % | тыс.тг | % | |
| Активы | ||||
| Денежные средства | 95590527 | 9,3755036 | 57 759 513 | 5,865968 |
| Счета в кредитных учреждениях | 13 556 199 | 1,3295898 | 4 994 258 | 0,507209 |
| Инвестиции в ценные бумаги | 24 340 361 | 2,3872987 | 15 603 258 | 1,584643 |
| Ссуды клиентам нетто | 799 054 021 | 78,371091 | 783 253 258 | 79,54601 |
| Основные средства | 25 321 368 | 2,4835157 | 25 089 322 | 2,548033 |
| Налоговые активы | 3 580 027 | 0,3511285 | 1 063 011 | 0,107958 |
| Начисленные доходы | ||||
| Прочие активы | 11 363 223 | 4 968 772 | ||
| Итого активов | 1 019 577 514 | 100 | 984 654 421 | 100 |
| Обязательства | ||||
| Средства клиентов | 343 421 095 | 33,682686 | 380 605 239 | 38,65369 |
| Средства кредитных учреждений | 317 560 754 | 31,146308 | 293 755 417 | 29,83335 |
| Ссуды от финансовых институтов | ||||
| Задолженность МФ РК | ||||
| Провизии и начисления | ||||
| Выпущенные облигации | 204 988 009 | 20,105191 | 174 987 265 | 17,77144 |
| Прочие обязательства и резервы | 1 748 582 | 0,1715006 | 2 292 648 | 0,232838 |
| Итого обязательств | 923 684 765 | 90,594854 | 909 753 957 | 92,39322 |
| Субординированный долг | 55 156 913 | 5,4097812 | 55 027 555 | 5,588514 |
| Капитал | ||||
| Уставный капитал | 89 177 492 | 8,7465142 | 57 897 607 | 5,879993 |
| Резервы | 12 944 680 | 1,2696122 | 333 799 | 0,0339 |
| Итого капитал | 95 892 749 | 9,4051455 | 74 900 464 | 7,606777 |
| Итого обязательств и капитала | 1 019 577 514 | 100 | 984 654 421 | 100 |
На 31 декабря 2008 года величина активов Банка зафиксирована на уровне 1 019 577 514 млрд. тенге. По сравнению с 2007 годом сумма активов в 2008 году незначительно выросла. Рост составил 34 923 093 млн. тенге.
Источники роста – как собственные, так и привлеченные средства. Капитал Банка увеличился за счет регулярной ежегодной капитализации полученной прибыли на 20 992,2 млн. тг. Доля привлеченных средств с 2007 года возросла на 2,2%, а в абсолютном выражении на 13 930,8 млн. тенге. В настоящее время обязательства Банка, без учета задолженности по субординированному займу, равны 923 684,7 млн. тенге. Комплекс мер, направленных на рост эффективности и качества обслуживания, позволили сформировать дифференцированную и достаточно стабильную ресурсную базу. Средства клиентов занимают наибольшую долю в составе обязательств – 38,7% на 31 декабря 2007 г. января и 33,7% на 31 декабря 2008 г. Сумма средств клиентов в 2008 г. уменьшилась на 37 184,1 млн.тг. Чуть меньшую долю от всей суммы обязательств составляют средства кредитных учреждений – 29,8% в 2007 г. и 31,1% в 2008 г. Рост средств кредитных учреждений составил 23 805,3 млн.тг., что объясняется взаимодействием Банка с международными и отечественными финансовыми институтами.
Коренных изменений в структуре активов и пассивов Банка не произошло. Ссудный портфель Банка увеличился за рассматриваемый период на 15 800,7 млн. тенге. Однако при росте абсолютной величины кредитов их удельный вес в активах снизился на 1,2%. Росту ссудного портфеля сопутствовало ужесточение требований к заемщикам и более тщательный контроль над качеством портфеля. Наряду с этими мерами, направленными на обеспечение стратегического уровня ликвидности, осуществлялось формирование значительного по величине портфеля ценных бумаг, являющегося резервом ликвидности второго порядка и призванного обеспечивать необходимый уровень текущей ликвидности. Рост портфеля ценных бумаг в течение периода составил 8 737,1 млн. тенге. Его доля в активах Банка изменялась следующим образом: на 31.12.2007 г. – 2,4%, на 31.12.2008 г. – 1,6%.
Рост объемов активных операций обусловил увеличение доходов, расходов.
Анализ процентных и непроцентных доходов банка.
Доходы банка принято разделять на процентные и непроцентные:
К процентным доходам относятся:
начисленные и полученные проценты по ссудам в тенговом выражении:
начисленные и полученные проценты по ссудам в иностранной валюте.
Структура процентных доходов банка представляется в следующем виде:
- процентные доходы, полученные по межбанковским ссудам;
- процентные доходы, поступившие по коммерческим ссудам;
Непроцентные доходы составляют:
доходы от инвестиционной деятельности;
доходы от валютных операций;
доходы от полученных комиссий и штрафов;
прочие доходы.
Анализ расходов банка осуществляется по той же схеме, что и анализ его доходов.
Расходы банка можно разделить на процентные и непроцентные.
Процентные расходы составляют:
начисленные и уплаченные проценты в тенге;
начисленные и уплаченные проценты в валюте.
К непроцентным расходам относятся:
операционные расходы:
уплаченные комиссионные по услугам и корреспондентским отношениям:
расходы по операциям с ценными бумагами:
расходы по операциям на валютном рынке;
расходы на расходы на содержание аппарата управления; хозяйственные расходы;
прочие расходы (штрафы, пени, неустойки уплаченные; проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.).
В составе доходов произошли некоторые структурные изменения. Наращивание величины активов, приносящих процентные доходы, повлияло на прирост доли процентных доходов в совокупном объеме доходов Банка - 4, 8% (с 49,2 % до 54, 0 %).
Таблица 4. Чистые процентные доходы и процентные расходы банка.
| 2008 | 2007 | ||
| Процентные доходы: | тенге | разница (+/-) | |
| Ссуды клиентам | 112 985 406 | 98 544 913 | 14 440 493 |
| Долговые ценные бумаги | 1 880 097 | 1 538 730 | 341 367 |
| Средства в кредитных учреждениях | 1 759 626 | 3 650 440 | -1 890 814 |
| 116 625 129 | 103 734 083 | 12 891 046 | |
| Процентные расходы | |||
| Средства кредитных учреждений | 21 333 116 | 25 102 807 | -3 769 691 |
| Средства клиентов | 26 852 607 | 24 336 742 | 2 515 865 |
| Выпущенные долговые ценные бумаги | 21 219 907 | 18 394 371 | 2 825 536 |
| Субординированный долг | 5 662 405 | 4 352 791 | 1 309 614 |
| 75 068 035 | 72 308 447 | 2 759 588 | |
| Чистый процентный доход | 43 837 996 | 11 844 174 | 31 993 822 |
Из таблицы видно, что процентные доходы в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличились на 12 891 млн. тенге, а процентные расходы на 2 759,6 млн. тенге. Чистый процентный доход увеличился на 31 993 822 млн. тенге.
Далее рассмотрим структуру и динамику изменения процентных доходов и расходов.
Таблица 5. Процентные и непроцентные доходы.
| Наименование | 2008 | 2007 | ||
| тенге | % | тенге | % | |
| Процентный доход | 116625129 | 43,62 | 103734083 | 48,50 |
| Процентный расход | 75068035 | 28,07 | 72308447 | 33,81 |
| Чистый процентный доход | 43 837 996 | 11 844 174 | ||
| Комиссионный доходы и сборы | 8 051 485 | 3,01 | 7 817 834 | 3,65 |
| Доход по инвестиционным ценным бумагам | 232 359 | 0,08 | 228 707 | 0,10 |
| Доход по операциям с ин.валютой | 5 768 491 | 2,15 | 7 491 729 | 3,50 |
| Доход от выкупленных облигаций | 2 710 414 | 1,01 | - | |
| Прочий доход | 453 004 | 0,16 | 786 444 | 0,36 |
| Непроцентный доход | 14 607 612 | 9 645 838 | ||
Из таблицы видно, что чистый непроцентный доход банка за 2008 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 4 961,7 млн. тенге,
Процентные расходы выросли не так интенсивно – за 2007 по 2008 год на 2 759,5 млн., а в абсолютном выражении снизились – на 5,7%. С этой целью реализованы программы привлечения стабильных ресурсов под минимально возможную ставку и взвешенного размещения приобретенных средств, обеспечивающего приемлемый уровень доходов.
Что касается обязательств, на которые начисляются проценты, а именно по статье «клиенты» проценты в тенге по сравнению с 2002 в 2003 году уменьшились на 2%, что негативно сказывается на привлекательности банковских депозитов, но является необходимой мерой по поддержанию доходов банка, так как это напрямую связано с активными операциями банка.
Глава 3. Пути совершенствования банковского менеджмента банков второго уровня РК.
3.1 Зарубежный опыт банковского менеджмента в коммерческих банках.
Зарубежный опыт знает две модели менеджмента:
базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка;
американская – ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива.
Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления: принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т.д.
Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, порождать в людях энтузиазм, желание выполнять те или иные задачи.
Умение менеджера организовать труд коллектива базируется на способности его четко распределить обязанности между его членами, ставить конкретные задачи, выразить их определенными показателями (количественными и качественными), предусмотрев время на выполнение соответствующего задания, обеспечить информационную базу и технические средства, определить очередность выполнения заданий, исходя из классификации их на срочные и важные.
Управление коммерческим банком требует выполнение всех требований по указанным двум направлениям. Банковские операции сложны, принципиальны. Качество управления деятельностью банка зависит от уровня управления персоналом.
Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.
Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:
I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского менеджмента;
II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);
III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;
IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;
V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.
Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.
Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.
В динамичной и крайне изменчивой современной среде роль стратегии в создании и реализации банковского менеджмента имеет огромное значение, поскольку благодаря ей менеджеры могут выполнять систематический и всесторонний анализ внешней среды, оценивать сильные и слабые стороны организации и выявлять потенциальные возможности, ради которых будет формироваться и использоваться конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это то, что выделяет организацию из массы конкурентов. Оно формируется на основе активов или ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также на основе ее благоприятных возможностей. Конкурентное преимущество имеет огромное значение для любой организации, поскольку не имея его, она никогда не смогла бы успешно конкурировать на рынке сбыта предлагаемой ей продукции и услуги. Существует множество видов стратегии. Рассмотрим каждую:
Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.
Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные отделы организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.
Основными корпоративными стратегиями являются стратегия стабильности, роста и сокращения, а также любая комбинация двух или трех этих стратегий. Банк который придерживается стратегии стабильности не вносит в свою деятельность никаких существенных изменений. Стратегию роста реализуют банки, которые стремятся к увеличению объема операций. Если же банк следует стратегии сокращения, он сокращает объемы и число операций. Комбинированная стратегия заключается в одновременном следовании двум или всем трем упомянутым выше корпоративным стратегиям.
Мировой опыт показал, что компании, которые придерживаются стратегии "связанной диверсификации" (не механического объединения функциональных подразделений, а соединения различных видов деятельности, имеющих рыночные, либо технологические точки соприкосновения), добиваются больших успехов, чем узкоспециализированные банки. Дополнительный коммерческий эффект, получаемый в результате хозяйственного взаимодействия фирм, называется синергией. Соответственно, под концепцией синергичного маркетинга понимается направление в теории и практике банковского менеджмента, которое предполагает создание банковского холдинга для эффективного взаимодействия всех входящих в него финансовых учреждений.
Сегодня все коммерческие банки становятся со временем более сложными организациями. Коммерческие банки обычно расширяют перечень предлагаемых услуг и предоставляют новые схемы кредитования. Среди новых банковских услуг, предлагаемых некоторыми банками, участие в деятельности страховых компаний, предложение инвестирования средств во взаимные фонды и брокерских услуг в операциях с ценными бумагами, финансовое планирование, консультирование в области налогообложения, управление пенсионными программами, финансовое консультирование руководящего персонала предприятий-клиентов, брокерские услуги по операциям с недвижимостью. После того как банки и их конкуренты расширили перечень предлагаемых услуг, уровень и острота конкуренции в сфере финансовых услуг возрастает. Банки, предлагающие кредиты физическим и юридическим лицам, планы управления сбережениями, а также консультирование по финансовым вопросам, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны других банков. Параллельно с этим процессом появляются новые отделы и отделения, помогающие руководству более эффективно распределять и контролировать ресурсы банка. Благодаря новым законам банки приобрели право предлагать клиентам депозиты, а также различные варианты потребительского и коммерческого кредита. Дерегулирование в сочетании с обострением конкуренции обусловило резкий рост издержек по принятию депозитов как основных источников финансирования большинства банков.
Банки вынуждены платить процент по конкурентным рыночным ставкам за все привлеченные средства, что вынуждает снижать операционные расходы, сокращая штаты и заменяя устаревающее оборудование новейшими электронными системами обработки данных. Дерегулирование открывает перед клиентами банков возможность получать белее высокие проценты по вкладам, но только сами граждане могли претворить эту возможность в жизнь. Миллиарды долларов, находившиеся на прежних малоприбыльных сберегательных и беспроцентных чековых счетах, стали перетекать на новые, более доходные счета, процентные ставки по которым меняются в соответствии с состоянием финансового рынка. Банки обнаружили, что сегодня имеют дело с более образованными и заинтересованными в процентных ставках клиентами, «лояльные» депозиты которых вполне могут переманить к себе конкуренты, проявляющие большую активность.
Еще один значимый и влияющий на сегодняшние банковские учреждения фактор состоит в том, что с изменением технологических и экономических параметров рынка изменяется и структура кадровых потребностей банков, которая необходима или для эффективного функционирования. С распространением в мире принципов дерегулирования и ростом вследствие этого числа конкурентов на основных рынках, обслуживаемых банками, все чаще встречаются банковские фирмы с сугубо рыночной ориентацией, т.е. более четкие к изменению спроса потребителей на финансовые услуги и более подготовленные к конкурентной борьбе с другими банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями. Эта тенденция заставляет управляющих банками уделять больше внимания маркетингу услуг и реакций своих акционеров.
Для такой новой деятельности банкам нужны менеджеры и сотрудники, способные уделять больше времени изучению потребностей клиентов, разработке новых и модернизации старых услуг в соответствии с меняющимся спросом. Автоматизация бухгалтерского учета позволила менеджерам сократить затраты времени на рутинные операции и тем самым уделять больше внимания планированию новых услуг и способов их предоставления.
Направления в развитии банковского менеджмента в современных условиях.
Сегодня на первый план выходят аспекты качества обслуживания населения. С усилением конкуренции в банковской сфере становится ясно, что предлагаемые банками услуги и продукты все более похожи друг на друга, тем самым обостряется борьба за клиента.
Комфортное, ориентированное на клиента обслуживание должно стать посылом выработки "банковской привычки". Менеджер счета в зарубежных банках стал финансовым семейным консультантом, он знает дни рожденья, семейные события и т. д. В нашей же реальности менеджеры счета - это обезличенные официальные лица. Конечно, это объясняется большим объемом рутинной и бумажной работы, низким уровнем технического оснащения. Если банки хотят, чтобы население имело несколько счетов в банке, они должны постоянно работать над совершенствованием качества обслуживания, исключить очереди. Полпредом банков в работе с населением является менеджер счета. Как бы ни хороша реклама банков, убедить конкретного клиента держать деньги во вкладах, дать им возможность работать на нашу экономику, может только менеджер счета. Все усилия банков должны быть ориентированы на совершенствование продаж как кульминацию банковской маркетинговой деятельности.
Казахстанским банкам потребовалось немного времени, чтобы понять, что рекламная борьба за вклады клиентов не выигрывается одними лишь обещаниями астрономических процентов. В основе советов, которые банки дают своим клиентам, лежит доверие последних к дееспособности банков и профессионализму консультантов. Доверие же – это неотъемлемая предпосылка исполнения операций с деньгами, прежде всего связанных с их вложением. Способы рекламы банковских услуг, которые становятся сложными, в основном и предопределяют доверие клиентов плохо разбирающихся в экономических вопросах и едва ли понимающих, что им предлагает банк. Представление, которое банк создает о себе у своих клиентов и общественности, формируется не только в процессе знакомства с уровнем компетенции сотрудников банка, а гораздо раньше, еще до того, как клиент пришел в банк.
Внешний облик банка определяется не только зданием и оборудованием, но и рекламой, достигнутой с ее помощью степени узнаваемости и информацией, формирующей доверие. Фирменный имидж создается с помощью мер, нацеленных на восприятие возможных клиентов и действий, оказывающих подсознательное воздействие. В первую очередь необходимо назвать визуальные образы, которые должны запечатлеться в сознании общественности или возможных клиентов.
Составляющие имидж банка: цвет на рекламных плакатах, банковских бланках, формулярах, логотип, девиз. Большое значение имеет то, как клиента принимают в банке по телефону или в офисе. Главное - привлечь клиента для оказания ему банковской услуги или заключения сделки. Манера поведения служащих банка при работе с клиентами. Длительные отношения с клиентами, необходимые банку складываются в тех случаях, когда клиент получает своего постоянного, часто не меняемого, компетентного консультанта, который всегда с готовностью откликается на его пожелания. В повышении квалификации кадров кроется еще одна возможность связать клиентов с банком посредством консультаций со специалистом. Эти профессиональные знания можно дополнительно продемонстрировать и подкрепить путем выпуска информационных брошюр, проспектов, рекламных материалов. Все решения банковским операциям должны исходить от клиентов, поскольку никто не может освободить клиента от юридической ответственности за его действия.
В конечном счете, в конкурентной борьбе выживает тот банк, который оказывает активное влияние на формирование своего имиджа, организует поведение своих сотрудников так, что оно работает на имидж и развивает рекламу.
Внебанковская деятельность также является одним из компонентов, способствующих созданию имиджа: например, поддержка со стороны банков культуры и искусства или их участие в общественных мероприятиях, благотворительных акциях. Жесткая конкуренция современного рынка вынуждает обратиться к другому подходу, к другой философии - философии - клиент ориентированной организации. Термин "клиент - ориентированная" или " клиент - центрированная" организация в нашем обиходе появился не очень давно.
Клиент – это центрированный подход и он заключается в следующем: все банки понимают, что источник прибыли в бизнесе - это клиент. Клиент - это потребитель продукта или услуги, тот, кто приносит деньги в банк. Только удовлетворяя потребности конкретных потребителей, банк получает прибыль.
Глубокое понимание ценности клиента, то есть маркетинговое мышление становится принципиальным моментом в деятельности банка и в деятельности сотрудников. Если учесть, что в настоящее время клиент меняется "на глазах" - из бесправного и обиженного он превращается в умного, требовательного, капризного, а может быть и амбициозного или агрессивного клиента), - работать без маркетингового подхода с клиентом невозможно. Сознательно или бессознательно современный клиент задает себе вопрос "А нравится ли мне поведение и сервис продавца". Это кроме вопросов о качестве продукта и цене... поэтому клиент - центрированное мышление трудно переоценить. Для любого бизнеса важно, чтобы у него был клиент, если клиента нет, ни о каком бизнесе не будет и речи. Внимание забота об интересах и потребностях клиентов, умение работать с клиентом становится основой конкурентоспособности банка. Работа с клиентом - это работа, от которой зависит результат всей деятельности. Она предъявляет высокие требования к профессионализму всех без исключения сотрудников банка.
По мнению ведущих менеджеров мира, современное рыночное пространство можно освоить, только обратив свой взор на клиента. Роль менеджеров в современных условиях заметно расширились. Менеджер не просто организатор, он к тому же, еще и проводник новых технологий, новой организационной культуры, развернутой к клиенту.
3.2 Предложения совершенствования по управлению и минимизации рисков.
С целью совершенствования менеджмента в коммерческих банках необходимо провести следующие мероприятия:
- разработка и продвижение новых видов услуг на рынке банковских продуктов, так как это дает дополнительное привлечение клиентов остро нуждающихся в новых видах услуг, и, следовательно, в связи с этим растет имидж банка, как в банковском сообществе, так и у населения; это дополнительная прибыль; дополнительные рабочие места. Расширение спектра предлагаемых банковских услуг включает в себя:
- освоение новых сделок и схем по диверсификации и хеджированию
операций на кредитном рынке; разработку и внедрение электронных услуг корпоративной клиентуре;
- совершенствование автоматизированной системы документооборота,
аналитического учета и отчетности по новому плану счетов и в соответствии
с международными стандартами;
- расширение применяемых форм безналичных расчетов;
- расширение инвестиций в долгосрочные ценные бумаги; широкое использование таких финансовых инструментов, как финансовый лизинг, овердрафт счету, долгосрочная кредитная линия;
- развитие международных документарных операций;
- организацию и создание непосредственно в филиале банка отдела стратегического планирования, отдела маркетинга, отдела по связям с общественностью, деятельность которых непосредственно осуществляется согласно экономической обстановке, уровню жизни населения именно в данном регионе;
- дополнительное привлечение персонала для оказания консультационных
услуг населению в области повышения культуры и знаний населения в
системе банков.
Совершенствование банковского менеджмента имеет целью: 1) увеличение объема оказываемых клиентам банка услуг; 2) снижение издержек и потерь от невозврата кредитов; 3) повышение цен на эти услуги в связи с повышением их качества и надежности. Последний вариант в условиях конкурентного рынка вряд ли приемлем.
Снижение издержек и потерь связано с повышением уровня автоматизации, сокращением накладных расходов, страхованием банковских рисков и т.д. Роста объема оказываемых услуг можно достичь посредством увеличения доли обслуживаемого рынка, выходов на новые рынки и оказанием качественно новых услуг.
Формирование "рынка покупателя" в столь специфичной области, какой является рынок финансовых услуг, и создание банковской индустрии в западных странах способствовало проникновению концепции менеджмента и маркетинга в финансовую сферу и возникновению банковского менеджмента и маркетинга. В Казахстане аналогичные процессы охватили в большей мере торговлю и, в меньшей, финансовую сферу. Поэтому можно говорить о зарождении банковского менеджмента лишь на базе освоения накопленного мирового опыта в этой области.
Как показывает анализ тенденции развития мировой банковской индустрии, современный банковский менеджмент предполагает постоянную активную диверсификацию деятельности банков, расширение всего спектра оказываемых ими услуг, постоянный поиск банками возможности удовлетворения потребностей, возникающих у отдельных клиентских групп, посредством предложения им новых банковских продуктов.
Альтернативной формой совершенствования банковского управления является система кредитования направленная на финансовую поддержку малого бизнеса. Это является особенно актуальным в условиях возростания влияния мирового финансового кризиса на деятельность банков второго уровня и активизацией роли государства в финансовой системе страны. Как известно, в РК с целью снижения негативного влияния мирового финансового кризиса и стимулирования дальнейшего развития финансовых институтов Правительством для отечественных банков второго уровня выделено 5 млрд. долларов США. Данные средства прежде всего предоставлены на основе целевого использования банками в области кредитования развития малого и среднего бизнеса. Основным инструментом развития системы кредитования банков является такой механизм как финансовый лизинг.
Система лизинговых отношений пришла в Казахстан из стран с развитой рыночной экономикой. Так, по информации президента Европейской ассоциации мировых компаний Марка Баерта, в 2000 году объем лизинговых контрактов в США составил около 130 миллиардов долларов - это почти 40 % объема мирового лизинга, в Европе - 123,5 миллиардов долларов, в Японии - 9 млрд.долл.
При финансовом лизинге инвестиционная деятельность осуществляется следующим образом: лизингодатель обязуется приобрести в собственность указанное лизингополучателем имущество у продавца и передать его лизингополучателю за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях. После выплаты лизингодателем полной суммы, предусмотренной договором, имущество переходит в его собственность.
По сравнению с другими способами приобретения оборудования, финансовый лизинг имеет ряд существенных преимуществ, которые особенно привлекательны для субъектов малого бизнеса, по следующим причинам:
- предпринимателю предоставляются не денежные ресурсы, а непосредственно средства производства, имеющие технико-экономические характеристики, которые определены самим предпринимателем (то есть финансовый лизинг дает возможность малому предприятию расширить производство и выпуск продукции, пользующейся спросом на рынке, и наладить обслуживание оборудования без крупных единовременных затрат и необходимости привлечения заемных средств);
- затраты на приобретение оборудования равномерно распределяются
на весь срок действия лизингового соглашения (при этом лизинговые платежи относят на издержки производства предпринимателя и тем самым снижают его налогооблагаемую прибыль);
- ограничение привлечения заемных средств поддерживает оптимальное соотношение собственного и привлеченного капитала в балансе малого предприятия;
- финансовый лизинг дает возможность предпринимателю вкладывать высвобождающиеся средства в другие виды активов;
- лизинговые платежи, как правило, производятся предпринимателем уже после установки, наладки и ввода в эксплуатацию арендуемого оборудования, поэтому предприниматель получает возможность осуществления таких платежей из средств, поступающих от реализации продукции, которая была выработана на оборудовании, взятом в аренду;
- в лизинговом договоре могут предусматриваться обязательства лизингодателя по проведению наладки, ремонта и технического обслуживания оборудования, а также по обучению персонала квалифицированной работе с;
- оплата арендных платежей, в соответствии с лизинговым договором, возможна в виде товаров и услуг, производимых на оборудовании, взятом в лизинг.
На сегодняшний день финансовый лизинг позволяет шире использовать технику и оборудование в экономическом обороте и потому предоставляет привлекательные инвестиционные возможности для всех субъектов этих отношений. В целом лизинговая операция приобретает характер финансового кредита с особыми условиями выплаты, поскольку лизингодатель вкладывает свои или заемные средства в приобретение предмета лизинга для извлечения дохода.
Процентная политика банка по привлекаемым и размещаемым средствам осуществляется установлением базисных ставок, ставок вознаграждения по привлекаемым денежным средствам и ставок вознаграждения по размещаемым денежным потокам по банку и филиалам. Основной целью процентной политики является получение позитивного спрэда (spread) и процентной маржи в итоге сбалансированного управления активами и обязательствами. Поэтому для привлечения среда на более длительные сроки разрабатываю новые виды вкладов, способствующие связыванию денежных средств клиентов и населения на длинные сроки с установлением процентных ставок за их использование в размерах -конкурентных в сравнении с другими банками.
Для снижения процентных рисков и получения требуемого вознаграждения по операциям целесообразно использование, например, в депозитной политике филиалов банка ряда подходов по установлению процентных ставок по привлекаемым средствам с учетом факторов:
- ставки рефинансирования Национального банка Республики Казахстан, процентной ставки привлечения и уровня инфляции;
- дифференцированных процентных славок по виду, сумме срокам привлечения;
- сопоставительной оценки доходности ресурсов на межбанковском кредитном рынке.
Заключение.
Таким образом, основной составляющей является правильно поставленный менеджмент на предприятии. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Банковский менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.
Одна из особенностей банковского менеджмента в коммерческом банке заключается в создании продуктового ряда банка. Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.
В совершенствовании менеджмента и эффективности работы коммерческих банков в наибольшей степени зависит от грамотной политики по внедрению новых видов услуг на рынке банковских продуктов. Это, в свою очередь, поднимет имидж банков среди населения, создаст дополнительные рабочие места и принесет дополнительную прибыль.
В целях совершенствования банковского менеджмента необходимо:
- постоянно разрабатывать и усовершенствовать грамотную политику в управлении активами и пассивами;
уделять особое внимание информационным системам банка;
постоянно направлять менеджеров банка на обучающие семинары по банковскому менеджменту для повышения квалификации.
Так как в банковском менеджменте сбор и анализ данных из различных областей банковской деятельности очень важны для эффективного управления фондами и для получения возможности, предоставить конкурентоспособные и прибыльные продукты своим потребителям. Управленческие операционные системы должны обеспечить точную и своевременную отчетность, эффективную координацию и контроль над всеми аспектами управления. Поддерживание информационных систем должно быть разработано и внедрено до начала новых видов деятельности банка.
Список использованной литературы:
1. Банковское дело, под редакцией Г.С. Сейткасимова. А., 1998г.
2. Банковское дело/под редакцией О.И.Лаврушина. М., 1992 г.
3. Каналина А.С. Управление банковской системой Республики
Казахстан // Банки Казахстана. 2002, №3, с. 41-47
4. Карибжанов С.С. Эффективная работа с персоналом как основа
успешного бизнеса // Банки Казахстана. 2000, №3., с. 46-54
5. Киселев В.В. Управление коммерческим банком в переходный
период. М.,1997 г.
6. Комбарова Р.Б., Крутских С.А. Как банку прослыть хорошим // Банки
Казахстана. 2000, №9., с. 44-52
7. Коттлер Р., Гили Э. Коммерческие банки, 1993 г.
8. Лисак Б.И. Актуальные проблемы развития банковской системы
Казахстана // Банки Казахстана. 2000, №1., с. 35-41
9. Лисак Б.И.. Казахстанские банки на пути перемен // Банки Казахстана. 2000,№8., с. 23-29
10. Лисак Б.И. Некоторые аспекты современного кадрового
менеджмента в банках // Банки Казахстана. 2002, №2, с. 15-22.
11.И. Никитин Т.В. Банковский менеджмент. С-П, 2001г.
12. Основы банковского менеджмента / под ред. О.И.Лаврушина. М., 1995 г.
13. Роуз П.С. Банковский менеджмент. М., 1995г.
14. Садвокасов К.А. Коммерческие банки. Управленческий анализ
деятельности. Планирование и контроль. Ось - 1989.
15.Сарина С.А. Имидж банка: некоторые элементы формирования.
«Предприниматель и право», 1997, №29, с. 15.-23
16. Сборник нормативных правовых актов по внутренним процедурам
банковского надзора и регулированию деятельности банков в Республике
Казахстан. А., 1998г.
17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Часть IV. Гл.1.
Особенности менеджмента в коммерческом банке. М., 1998 г.
18. Закон от 30.08.1995 года №2444 «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» с изменениями и дополнениями
19. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М., 1994Г.
20. Чижов Э.А. Персонал банка: технология управления и развития. М.,Центрком, 1998г.
21. Журнал «Банки Казахстана»/№1-12., 2001-2002гг.