Франчайзинг

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ .. 3

I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.. 5

1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы.. 8

1.2.Основные и приростные воздействия. 9

1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?. 10

1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. 10

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью.. 11

1.3.3.Сегментация торговых марок. 11

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. 13

1.4.Стратегия позиционирования торговых марок. 13

1.5.Текущая политика воздействия. 14

1.5.1.Выявление роли торговой марки. 15

1.5.2.Определение масштабов территории. 15

1.5.3.Уведомление и ответная реакция. 16

1.5.4.Оценка ситуации. 16

1.5.5.Определение воздействия. 17

1.6.Изучение эффекта воздействия. 17

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. 18

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. 18

1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. 19

1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. 19

1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. 20

1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21

1.6.7.Определение воздействия. 21

1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия. 23

1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23

1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. 24

1.7.3.Рыночный имидж. 24

1.7.4.Прогнозирование предложения. 25

1.7.5.Определение будущего спроса. 25

1.7.6.Загрузка и расценки. 26

1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия. 26

1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. 26

1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26

1.8.3.Отбор аналитиков. 27

1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27

1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28

1.9.Будущее воздействия. 29

II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 31

III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ. 36

IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ.. 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 40

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.. 41

ПРИЛОЖЕНИЕ.. 42

Введение:

Начать собственный бизнес — кого только не посещала эта идея, увлекая многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может при­нести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих от­крыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск. Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчива­ется неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает прини­мать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое марке­тинговое обеспечение.

Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1) от­сутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.

Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в со­вместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимае­мые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта.

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому пред­приниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Меж­дународная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определе­ние этому феномену как:

"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься опре­деленной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организа­ции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознагражде­ние от франчайзополучателя ".

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.

Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возмож­ность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.

Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .

В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную кон­цепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

I.Проблемы и перспективы франчайзинга

Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имею­щиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинаю­щие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.

По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами¹ . Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостини­цам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в

системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они - нераздельная часть индустрии гостеприимства.

Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил пол­ную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.

Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы.

Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гости­ничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин кото­рого обычно отмечали следующие:

- расширение клиентской базы за счет появления новых катего­рий потребителей (послевоенный демографический взрыв, повыше­ние жизненного уровня населения европейских и некоторых азиат­ских стран, позволяющее им свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);

- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туриз­ма, обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;

- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гаранти­рующей стабильные доходы;

¹ По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гос­тиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.

- инфляционные процессы, характеризующие развитие основ­ных европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложе­ния в недвижимость (в первую очередь в гостиницы) гарантирова­ли сохранность инвестируемых средств. Гостиницы, имевшие воз­можность повышать цены даже с некоторым опережением галопи­рующей инфляции, оказывались в более выигрышном положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, вла­дельцы которых были связаны с жильцами долговременными до­говорами.

Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкурен­ция на наиболее популярных туристских направлениях, экономичес­кий спад, а затем и спад туристских прибытий, ставший особенно за­метным во время Персидского кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом. «Золотой век» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика управления, применя­ющаяся в гостиничном бизнесе.

Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда, когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнкту­ры. Стремление сократить издержки, в первую очередь на «раскрут­ку» новой гостиницы, а также общая тенденция к унификации уп­равленческих процессов привели к тому, что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в романе «Отель», в котором рассказывается о драматической борьбе независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индус­трии, стремящегося присоединить его к своей империи.

Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гости­ничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и одной торговой маркой. Преимуществом та­кого объединения является то, что потребители, пользующиеся услу­гами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от местонахожде­ния конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие извест­ной торговой марки не только позволяет судить о качестве предлага­емых услуг, но и включает гостиницу в уже действующую сеть бро­нирования и продаж.

Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договора франчайзинга (или франшизы).

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря кото­рому предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организа­ции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за воз­награждение от франшизополучателя'.

На практике сложно определить, к какому типу управления отно­сится то или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не мо­гут служить достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие является только франчайзинг-членом ка­кой-либо цепи, оно может управляться самостоятельно, вне контро­ля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не несет ответ­ственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому договору.

Широко известны такие цепи, как HolidayInn, RadissonInn зна­чительная часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.

К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового соглашения, относятся: заявление об условиях, харак­теризующее франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматри­вающий конкретные условия франчайзинга.

¹ Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).

1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы

Территориальное посягательство - это современный термин, ис­пользующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказыва­ет конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной индустрии территориальное посягательство именует­ся термином «воздействие»¹ . Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности гостиниц, происходя­щее по причине появления на рынке новых мест размещения (но­меров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гости­ничной индустрии стали с недавних пор первоочередной пробле­мой во взаимоотношениях между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема возникает по причине конф­ликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений. Про­стой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет при­влечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. Использование франчайзинговых отношений способству­ет росту информированности потребителей за счет расширения це­пи и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же самое вре­мя внедряет представление о других участниках цепи на террито­рию, входящую в сферу влияния конкретного отеля, что угрожает его обороту.

К сожалению, кроме территориального протекционизма нет ино­го однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевоз­растающее количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся ситуацию путем приня­тия взвешенных и обдуманных решений.

¹ По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гости­ничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА. 2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. ElAH&MA, 1995.

Если не будет найден ра­зумный компромисс, дело может принять судебный оборот, что, не­сомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и

возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.

Таким образом, необходимо создать основу для установления та­ких отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые стимулировали бы равноправную политику, обеспечи­вающую баланс интересов каждой из сторон.

1.2.Основные и приростные воздействия

Основой для возникновения этого явления стала новая стадия конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный результат которой - увеличение числа гостиничных номе­ров, не относящихся к одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton, открывающийся на пересечении ули­цы, на которой стоит работающий уже три года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия, влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, за­девающего интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров, поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи является новой формой конку­рентной борьбы для Radisson¹ .

Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми же франчайзинговыми ком­паниями или

¹ Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева С.И. Мар­кетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.

добавление к существующей цепи ComfortInn десяти тысяч новых членов создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц этой марки. Аналогичным об­разом следующий пример иллюстрирует воздействие прироста, яв­ляющееся результатом процесса сегментации гостиничного продук­та и франчайзинговых компаний.

Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания StopInnsUSA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н

Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель, имеющий ограниченное количество услуг, но расположен­ный в пяти милях от гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи StopInns. Г-н Смит считает, что это изменение имело нега­тивные последствия для бизнеса, поскольку оба объекта управляют­ся одной и той же компанией и пользуются одной системой брони­рования. Потенциальные потери г-на Смита в результате этого пре­образования являются следствием приростного воздействия, кото­рое возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом участке гостиница.

1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?

Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воз­действия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой де­ловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.

1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц . Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможнос­тями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной инду­стрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов оз­наменовалось спадом деловой активности в результате войны в Пер­сидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.

Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы суще­ствующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобра­зований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По ме­ре созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых сис­тем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью . На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложе­ния, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гости­ничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гости­ниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали усло­вия для обострения конкуренции с другими формами собственнос­ти, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конку­ренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.

1.3.3.Сегментация торговых марок . Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимае­мых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация HolidayInnWorldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: HolidayInns, SunSpreeResorts, CrownePlaza и HolidayInnExpresses. Аналогичнокорпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые мар­ки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль¹ франчайзинговой марки ChoiceHotelInternational, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)

ChoiceHotelInternational представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, EconoLodges, Rodeway. Количество чле­нов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.

Описание торговых марок, входящих в корпорацию:

· SleepInn (69 объектов) - гости­ницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гос­тиницы экономического класса

· ComfortInnsandSuites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с огра­ниченным набором услуг, сюиты и полусюиты

· QualityInns, HotelsandSuites (609) - гостиницы с полным на­бором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с огра­ниченными услугами

· ClarionHotels, Suites, ResortsandCarnageHouseInns (98) -гостиницы выше среднего уров­ня, курортные гостиницы и сюи­ты

· RodewayInns (107), EconoLodge (760), FriendshipInns (107) -бюджет-гостиницы с ограни­ченными услугами, представле­ны только в Канаде и США

¹ Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравне­нии с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.

Управление корпорацией:

· Председатель Совета директо­ров/ исполнительный директор

· Президент/директор по произ­водству

· Вице-президент по маркетингу

· Первый вице-президент по раз­витию

· Второй вице-президент по раз­витию

· Вице-президент по франчай­зингу

· Вице-президент по информаци­онным системам

· Вице-президент по корпоратив­ным отношениям

· Вице-президент по междуна­родным связям

· Директор по менеджменту ев­ропейского отдела

· Первый вице-президент по фи­нансам

· Вице-президент по финансам

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний . Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинго­вых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких от­дельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользо­ваться общими системами бронирования и маркетинговыми ис­следованиями.

1.4. Стратегия позиционирования торговых марок

В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объеди­няет семь различных торговых марок, действующих на гостинич­ных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различ­ных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение паде­ния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гости­ничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это буду­щее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании бу­дут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы про­анализировать эффект от обострения проблемы воздействия на от­расль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные послед­ствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

1.5.Текущая политика воздействия

Сущность природы рыночной экономики заключается в поощре­нии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основно­го воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обраща­ли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная ин­дустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможнос­ти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харак­теризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали про­блему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, уста­навливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, кото­рую необходимо как-то решать.

Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позво­ляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовы­ми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей сте­пени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мно­гие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрас­тающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на террито­рии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласо­ванной территории.

В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их осно­ве соответствующих решений.

1.5.1.Выявление роли торговой марки . Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт расту­щего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усиле­нием конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в преде­лах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?

1.5.2.Определение масштабов территории . Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эф­фекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сель­ской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необ­ходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию кли­ентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?

1.5.3.Уведомление и ответная реакция . В какие сроки франчай­зинговая компания должна уведомить своего клиента о возникнове­нии потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требу­ется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?

1.5.4.Оценка ситуации . Если франшизополучатель полагает, что ре­шение франчайзинговой компании о принятии нового члена приве­дет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:

· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производи­мое самой гостиничной компанией;

· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консал­тинговыми группами;

· официальный арбитраж (или иной способ).

Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой та­кой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источни­ков поступления необходимых средств.

1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».

1.5.5.Определение воздействия . Какие факторы определяют воз­действие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклю­чать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах гене­рирования поступлений? За какой период оценивается порог воз­действия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

1.6.Изучение эффекта воздействия

Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воз­действия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимает­ся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки по­тенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «прои­грывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиг­рать» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:

1. Оценка существующих объектов и их характеристика.

2. Анализ конкуренции и рынка.

3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.

4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.

5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.

6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для су­ществующего отеля.

7. Определение воздействия.

В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «су­ществующий объект», который применяется по отношению к гости­нице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присое­динить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссы­лку на субъект, на который возлагается проведение исследований.

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика . Пер­вый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характерис­тике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информа­ция, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналити­кам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. оп­ределить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, явля­ется ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существу­ющих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции . Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конку­рентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предло­жении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.

1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта . Для оценки воз­действия необходимо собрать как можно больше подробной инфор­мации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гости­ничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняю­щем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения отно­сительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно со­брать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.

Таким образом, эта информация позволяет определить конку­рентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по срав­нению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящем­ся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое уп­равление.

1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании . Так как

воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостинич­ный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок опреде­ленной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представ­ление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (мар­ках). Информация о торговой марке включает следующие компо­ненты:

· количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже по­строенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;

· оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;

· оценка работы системы бронирования и статистическая ин­формация по следующим параметрам: нетто-оборот через сис­темы резервирования, модели сезонного резервирования, ко­личество отказов по системе, сроки и причины их возникнове­ния, расценки и скидки, применяемые в этой системе брони­рования, и т.д.;

· приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;

· сроки издания новых директорий с указанием данных о новых гос­тиницах;

· демографический срез постоянных клиентов.

Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-

ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также раз­личны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие факто­ры влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или гос­тиничной марки.

1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуа­циями . Обсуждение с гостиничными компаниями последствий пе­рехода гостиниц под новое управление или появления новых отелей той же марки, вызывающих эффект воздействия, может быть полез­ным для оценки схожих ситуаций и их изучения. Трудно найти ры­ночную ситуацию, абсолютно похожую и позволяющую проводить прямое сравнение. Однако беседы с гостиничными менеджерами, уже столкнувшимися с проблемой воздействия на занимаемом ими участке рынка, могут показать, как воздействие прироста повлияло (или не повлияло) на их положение и какие ответные меры предпри­няла гостиница. Подобная информация часто помогает подтвердить факт существования воздействия и определить этот феномен.

1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки.

Как только необходимая информация собрана и проанализирована, можно перейти к прогнозу загрузки и расценок за проживание. Про­гноз может строиться по трем сценариям:

1) как есть: принятие предположения, что добавляемого объекта не существует;

2) основное воздействие: принятие предположения, что новые номера (или новые конкурентоспособные номера) будут относиться к другой торговой марке;

3) воздействие прироста: принятие предположения, что новые номера будут относиться к той же торговой марке.

Разница в доходах от одного гостиничного номера по сценарию 1 или 2 равна величине основного воздействия: на эту сумму умень­шится доход существующей гостиницы при появлении нового кон­курентного предложения. Разница между результатами по сценарию 2 или 3 соответствует величине воздействия прироста и выражается величиной дополнительного дохода, который будет потерян как в результате обострения конкуренции между гостиницами одной и той же торговой марки, так и по причине использования одних и тех же систем бронирования.

1.6.7.Определение воздействия . Шаги по оценке воздействия должны предприниматься систематически и напрямую. Действительно, если вышеописанные мероприятия будут выполнены компетентным аналитиком, то выводы, полученные при прове­дении исследований воздействия, будут более достоверными при использовании качественных параметров оценки, таких как воз­действие прироста, общее воздействие или отсутствие воздейст­вия.

Исследование фактора воздействия и формулировка выводов, опирающихся на количественные показатели (такие как расценки и загрузка), - наиболее субъективная часть задачи, которую берется ре­шать аналитик. Такие исследования являются непростой задачей, поскольку анализ воздействия требует наличия эмпирических дан­ных, предлагает многочисленные ситуации выбора и, в конечном счете, требует опыта аналитика, проводящего исследование. Субъек­тивность количественных выводов в исследованиях растет пропор­ционально увеличению исследуемого временного промежутка, на­пример при прогнозировании ситуации на срок от одного года до пяти лет.

Поскольку количественные выводы, получаемые на основе ис­следований фактора воздействия, всегда представляются как лич­ностная оценка, то здесь необходимо применять методы, помогаю­щие оценить адекватность сделанных выводов. Тесты на объектив­ность могут включать следующие пункты:

· количественные данные об оценке подобной ситуации воздействия на других рынках;

· достижение соглашения о принятии на себя конкретных обяза­тельств всеми сторонами, подверженными воздействию;

· подготовка ежегодных отчетов о колебаниях реальных показателей загрузки и расценок за размещение по сравнению с планируемы­ми, учитывая фактор сезонности;

· подготовка проектов проникновения (на основе справедливой конкуренции) на рынки каждого из конкурентов (если возможно);

· разработка матриц проектов загрузки по различным стоимостным категориям номеров.

Пользуясь этими тестами, аналитик может избежать многих по­тенциальных затруднений, часто сопутствующих изучению воздей­ствия.

1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия

Независимо от того, инициировано исследование воздействия уже существующей гостиницей, добавляемым объектом, франчай-зинговой компанией или проводится сторонним консультантом, в его ходе могут возникать существенные недостатки, которые могут пагубно сказаться на общих результатах и выводах. Анализ воздейст­вия не может проводиться путем точных математических вычисле­ний. Поэтому выводы, получаемые в ходе его проведения, могут быть неточными по множеству причин. Для минимизирования этих неточностей необходимо соблюдение простых условий: предположе­ния должны быть разумны, факты проверены, а специалист, прово­дящий анализ, достаточно компетентен.

Ниже будут рассмотрены потенциальные недостатки, возникаю­щие при исследовании воздействия, знание которых может быть по­лезным для составления рекомендаций и выводов по проблеме воз­действия.

1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта.

Когда исследование воздействия касается объекта, впервые входя­щего на рынок, то единственной реальной информацией о нем будет его месторасположение. Потенциальные расценки и уровень загруз­ки новой гостиницы должны быть установлены на основании проек­тов и предположений. В случае с объектом, ранее уже действовав­шем на рынке и поменявшем управление, должен быть намечен план усовершенствования продукта, предусматривающий выделение на это определенных средств. Здесь также имеется неопределен­ность, поскольку никто не может сказать, когда все усовершенство­вания будут внедрены.

Время выхода добавленного объекта на рынок - это тоже только предположение. Если время предполагаемого выхода определено не­правильно, то потенциальное воздействие может быть значительно сокращено или увеличено по сравнению с фактическим.

1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования . Обычно дан­ных по бронированию, отслеживаемых гостиничными компани­ями и предоставляемых для проведения исследований воздейст­вия, недостаточно для точного определения масштабов резерви­рования, сделанного через данную систему. Например, если сис­тема бронирования имеет функцию регистрации отказов, то можно предположить, что некоторое количество отказов, имев­ших место в одной гостинице, перешло добавленному объекту той же торговой марки, который также может получить весь объ­ем отказов по системе. Однако регистрируемые системой отказы базируются на сведениях о доступности лишь некоторых катего­рий номеров, которые собственник гостиницы специально раз­мещает в системе бронирования, поэтому эти сведения не могут точно соответствовать действительным отказам. Проиллюстриру­ем это на примере.

Предположим, что потенциальный клиент пытается заброниро­вать два номера на три ночи. Когда он узнает, что один из номеров занят на одну из ночей, то отказывается от бронирования. В этом случае система бронирования дает шесть отказов (два номера на три ночи).

Количество зарегистрированных отказов может ввести в заблуж­дение и тогда, когда не будут учитываться нестандартные случаи. Например, во время пикового спроса сотни отказов могут произой­ти в один день в связи с неким специальным событием (таким, как отмена торжественного события). Однако система бронирования ак­кумулирует эти отказы, скрывая тем самым факт, что все они про­изошли в один день.

1.7.3.Рыночный имидж. Важным фактором оценки воздействия яв­ляется рыночный имидж торговой марки или гостиничной компа­нии, привлекающий клиентов именно в эту гостиницу. Оценка это­го фактора - вопрос субъективный, и относится к компетенции ли­ца, осуществляющего исследование воздействия. Действительно, од­на торговая марка может быть более известна, чем другая из-за таких факторов, как успешность программ маркетинга или количества гос­тиниц в системе. Но в конце концов определение значимости марки и ее привлекательности для клиентов устанавливается лицом, прово­дящим исследование воздействия.

Можно было бы предположить, что все гостиничные компании от­слеживают восприятие клиентами своей гостиничной марки, что мог­ло бы обеспечить аналитика статистически надежными и достоверны­ми сведениями относительно репутации отеля у клиентов. Однако до настоящего времени не разработано стандартной системы оценки и измерения восприятия клиентами торговой марки гостиниц.

1.7.4.Прогнозирование предложения . В исследовании воздействия учитывается только предложение, существующее в данный момент на рынке средств размещения. Однако такая ситуация всегда под­вержена изменениям. Если на рынке возникает неучтенное предло­жение, то становится очевидным, что прогнозы загрузки и уровня расценок не подтверждаются.

1.7.5.Определение будущего спроса . Подобно ситуации с предло­жением, прогноз спроса также базируется на тенденциях экономики и колебаниях туристского потока. Например, основной генератор спроса на конкретном рынке может по тем или иным причинам оста­вить этот рынок. Если аналитик учитывал это при проведении иссле­дования, то этот факт найдет отражение в изменении уровня прогно­зируемой загрузки. Но даже при разумном подходе к этой проблеме прогнозирование спроса остается весьма субъективной оценкой.

1.7.6.Загрузка и расценки. Для гостиниц, которые оценивая фактор воздействия принимают во внимание только загрузку номерного фонда, основным слабым местом проводимого анализа будет прог­ноз расценок на размещение, вытекающего из действующих моделей деловых отношений. Если первичным фактором анализа деятель­ности гостиниц были расценки, то разумным будет предположение, что любые изменения в расценках отражаются также на загрузке.

1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия

Из-за изменчивости конъюнктуры рынка гостиничные компании часто не в состоянии обеспечить адекватные действия, которые бы способствовали разрешению конфликтов, возникающих на почве воздействия. Ниже приводятся основные недостатки политики воз­действия и предлагаются пути по их устранению.

1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия . Как было упомянуто ранее, одни гостиницы четко определяют политику воздействия, в то время как другие оценивают воздействие на индивидуальной, от слу­чая к случаю, основе. Сегодняшние условия деловой жизни предпи­сывают определять политику воздействия в письменном виде. В слу­чае, если получатель франшизы не закрепил письменно условия присоединения своей собственности к уже действующим на этом рынке торговым маркам, то это создает основания для будущих не­доразумений.

1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. Как отме­чалось выше, гостиница может выйти из-под франшизы, если ока­жется, что у нее появился конкурент, подписавший с этой компа­нией аналогичное соглашение. В этом случае франчайзинговая ком­пания посылает письмо, чтобы уведомить франшизополучателя об этом событии. Последний отрицает факт получения письма, что ста­новится основой для конфликта. Чтобы избежать подобной ситуа­ции, франчайзинговая компания должна брать на себя всю ответст­венность за письменное и устное уведомление франшизополучателя о потенциально возможной ситуации воздействия.

Более того, создается ситуация, что после получения письма фра-ншизополучатель имеет только 10-15 дней на количественную и ка­чественную оценку потенциального воздействия. В таком случае франчайзинговая компания должна предоставлять необходимые данные для проведения исследований, если хочет получить ответ в такие короткие сроки.

1.8.3.Отбор аналитиков. Большая часть письменных документов о воздействии содержит список аналитиков, которые уполномочены проводить исследование воздействия для определенной гостиничной цепи. Теоретически эти эксперты являются независимыми и имеют опыт в данной области. Составление списка аналитиков представля­ется неплохой идеей, так как позволяет избежать ситуаций, когда франчайзинговая компания или франшизополучатель, желая про­вести независимое исследование ситуации воздействия, приглашает необъективного специалиста.

Но остается вопрос: кто решает, насколько объективен и опытен аналитик, который проводит исследования воздействия? Представ­ляется, что франчайзинговая компания должна взять на себя ответ­ственность и составить список экспертов, компетентных в области франчайзинговых отношений и ситуаций воздействия, получивших хорошие отзывы о предыдущей работе.

1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. Порог отме­чает сумму воздействий, признаваемых достаточными, чтобы отка­заться от переходов существующих гостиниц под данную франшизу или от строительства новых объектов. Как уже было упомянуто, многие гостиничные компании фиксируют в письменной форме, ка­кие специфические факторы определяют критическую ситуацию воздействия. Например, новое заявление о присоединении к систе­ме может быть отклонено, если будет доказано, что в результате эф­фекта воздействия уже имеющийся объект теряет ежегодно от трех и более процентов загрузки в течение первых пяти лет, на которые производились расчеты. Другим примером мог бы стать аналогич­ный отказ, если в результате приростного воздействия снижение за­грузки составило более пяти процентов за один год из пяти расчет­ных лет.

Вопрос о том, что же считать приемлемым порогом, требует де­тального анализа. Множество аргументов приводится в пользу того, что критическое воздействие проявляется только в загрузке. Некото­рые аналитики полагают, что порог воздействия можно установить по его влиянию на размер поступлений от номера, которые являются комбинацией загрузки и устанавливаемых расценок. Тем не менее существует мнение, что только размер чистого дохода от операций или прибыли является тем ключевым показателем, который наибо­лее достоверно оценивает силу воздействия.

Дополнительно к проблеме поиска консенсуса по правильному измерению порога воздействия встает вопрос о том, в течение како­го периода должно оцениваться воздействие. Большинство специа­листов высказываются за то, чтобы установить для этого срок в один год. Другие полагают, что срок должен быть продлен до трех-пяти лет, в течение которых предлагается установить запрет на принятие под франшизу новых членов или строительство новых объектов, из­меняющих обстановку на уже сформированных рынках.

Поскольку точного определения воздействия не существует, мож­но рекомендовать оценивать порог воздействия по колебаниям пос­туплений от номера за последние три года исследований.

1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. Несмотря на усилия аналитиков и иных участников исследований, изменения условий на рынке могут полностью опровергнуть их предварительные расчеты. В то же время большинство программ воздействия не преду­сматривает «ретроспективного» взгляда на проводимые ранее иссле­дования. В тех случаях, когда факт воздействия доказан, в программу изучения этого эффекта необходимо включать пункт о контроле. Бо­лее того, если доказан факт воздействия, в соглашения с франчайзин-говой компанией должны включаться условия компенсации. Важно, однако, отметить, что ретроспективные исследования воздействия могут быть дорогостоящими и мало пригодными на практике.

1.9.Будущее воздействия

Взаимоотношения между франшизодателями и франшизополуча-телями в гостиничной индустрии почти всегда складываются по не­обходимости. Каждый предпочитает развиваться и преуспевать в одиночку, но, подобно двум сторонам монеты, их соединяет нераз­рывная связь.

Воздействие представляет собой проблему, которая серьезно зат­рагивает франчайзинговые отношения, поскольку отражается обою­дными потерями доходов. Эти потери могут быть минимальными или же наоборот. Таким образом, важно чтобы политика воздейст­вия становилась приоритетной для гостиничных компаний и чтобы франшизодатели и франшизополучатели честно и справедливо дей­ствовали в любой ситуации воздействия.

В будущем предполагается уменьшение конфликтов, связанных с ситуациями воздействия, как из-за протекционистских условий по защите собственных рынков, включаемых в договоры, так и по при­чине усложнения самих франчайзинговых договоров и процедуры переговоров по их заключению. Протекционистские условия, вклю­чаемые в договор франчайзинга, предполагают гарантии франшизо-получателю в том, что на определенной территории не появится дру­гой отель той же торговой марки. В качестве ответной меры франчайзинговая компания может потребовать соблюдения определен­ных стандартов качества обслуживания и своевременных выплат всех сумм, предусмотренных договором франшизы.

В то время как на краткосрочной основе могут эффективно при­меняться протекционистские меры по защите территорий, привер­женность определенной методологии при решении конфликтных ситуаций очень поможет в сохранении долгосрочных и плодотвор­ных франчайзинговых отношений.

II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Предпринимательство начинается с идеи, которая должна встретиться с интересами потребителей. Предприниматель изучает и опробывает продукт или услуги и улучшает их в своих предприятиях. Он может создать и управ­лять несколькими предприятиями. Если планируется более быстрое развитие рынка и внедрение в него, предприниматель может обратиться к продавцам франчайзинга.

Продавая франчазйнг, франчайзодатель развивает бизнес и приобретает дополнительный источник дохода. Новые сторонники и последователи помо­гают в совместном несении бремени рекламных расходов и продвижении про­дукта или услуг на рынок, получая взамен преимущества, связанные с участи­ем в большей по размерам и уже работающей системе.

Франчайзодатель заинтересован в привлечении в свою цепь новых членов и потому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является так называемое Заявление об Условиях. Этот документ предоставляет информацию предполага­емым покупателям относительно того, кем является франчайзодатель и какой характер носит осуществляемый им бизнес.

В этом документе говорится о квалификации руководящего состава пред-приятия-франчайзодателя, упоминается о финансовой стабильности предпри­ятия, затрагиваются вопросы франчайзинга, в чем заключается суть отноше­ний и в каких вопросах франчайзодатель собирается помогать франчайзо-получателю. В приложении приводятся судебные процессы, в которых при­нял участие франчайзодатель. Описывается также то дополнительное обо­рудование, которое франчайзополучатель обязан приобрести в случае за­ключения контракта.

На основании решения, принятого Федеральной Торговой Комиссией США, Заявления об Условиях должны открыто предоставляться для рассмот­рения заинтересованными сторонами. Несколько штатов потребовали, чтобы Заявления об Условиях хранились в министерствах торговли штатов. Осущест­вляется надзор и за тем,, чтобы франчайзодатель делал свои предложения без нарушений законодательства штата.

На практике процесс вступления в цепь в качестве франчайзингового члена оказывается чрезвычайно прост. Заявление об Условиях рассматривается по­тенциальным франчайзополучателем, который выражает согласие с условия­ми, в нем содержащимися.

Перед принятием окончательного решения рекомендуется, чтобы заинте­ресованная сторона имела встречи с другими франчайзополучателями с тем, чтобы характер взаимоотношений был ей более понятен.

Если предложение о продаже франчайзинга, сделанное франшизодате-лем, принято, подписывается договор. Это юридический документ, который закрепляет правоотношения между фрачайзодателем и франчайзополучате­лем. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географичес­кой или рыночной среде, количества предприятий, покрываемых франчай­зингом, и сроков действия договора. В случае гостиничного франчайзинга, договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре.

Первоначальная цена ресторанного франчайзинга колеблется от $5000 до $40 000, в то время как для некоторых предприятий франчайзинг может стоить дороже. В среднем франчайзинг составляет $21 000. Начальный срок может колебаться в пределах от 5 до 20 лет и, в случае отсутствия претензий друг к другу, может быть продлен (Hofmeister, 1986).

Для гостиничных предприятий периодические платежи зависят от числа комнат в предполагаемом предприятии. Такие платежи определяются по мини­муму и колеблются в пределах от $30 до $300 за номер в год. Чем более совер­шенно по своим услугам предприятие, тем выше платежи по франчайзингу (Dilling, 1985). Такие платежи совершаются в момент заключения договора.

Плата покрывает получение комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучение обслуживающего персона­ла до открытия предприятия, а также периодическую их переподготовку в течение всего времени действия договора.

Некоторые франчайзодатели берут на себя определение места будущего строительства, выбирают поставщиков строительных материалов и т.п. Но далеко не все. Те, кто этого не делает, оставляют эти вопросы на усмотрение франчайзополучателя, следя лишь за тем, чтобы он выполнял стандарты и нормы, оговоренные в договоре.

Договор предусматривает также условия его расторжения. Число расторг­нутых договоров невелико, но несмотря на это условиям расторжения уделя­ется серьезное внимание, и тексты их всесторонне проработаны.

Потенциальные причины расторжения договора могут быть различны. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

а) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзода-телем;

б) имеются отклонения от установленных меню или процессов;

в) отсутствуют платежи по договору и т.п.

В середине 80-х годов неуплата и невыполнение иных финансовых обяза­тельств по договору были главными причинами расторжения договоров в об­щественном питании. Для гостиничной индустрии более характерным было нарушение качественных показателей (USGPO, I, 1985).

Интересно, что франчайзодатели испытывают серьезные затруднения в случае расторжения договоров в арбитражном порядке по их инициативе. Серьезность намерения расторгнуть договор должна быть подтверждена дока­зательствами. Как правило, арбитражи не сразу удовлетворяют требования истца, предоставляя франчайзополучателю возможность для исправления не­достатков, явившихся причиной "развода". Лишь в том случае, если предпри­ятие не выполнило распоряжений в назначенный срок, арбитраж возвращает­ся к рассмотрению вопроса о расторжении договора и удовлетворяет требова­ние истца.

Договор содержит в себе ответ, на каких условиях франчайзодатель может продать франчайзинг, а франчайзополучатель расторгнуть договор либо про­дать франчайзинг другому инвестору.

Заявление об Условиях и договор являются двумя важными источниками информации, помогающими определить характер взаимоотношений между франчайзодателем и франчайзополучателем. Они помогают в развитии и по­нимании вопросов предоставления услуг, а также ответственности сторон по отношению друг к другу. Кроме того, они закрепляют операционные и управленческие планы обоих предприятий.

III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ

В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисле­ния, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. (В отношении некоторых предприятий по продаже мороженого устанавливается требование покупать мороженое только у франчайзодателя без уплаты отчислений.)

Отчисления могут составлять от 2% до 11,5% от доходов ресторана. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5% до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, точно так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.

В целях получения больших платежей франчайзодатель проводит перио­дические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекоменда­ций о путях повышения производительности. Франчайзодатель может поре­комендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необхо­димого имиджа.

В дополнение к отчислениям от прибыли, вносится плата за рекламу, которая обычно составляет от 1% до 5% валового дохода. Практика идет по этому пути, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. Как правило, средства из рекламного фонда поступают на проведение новых рекламных кампаний, стимулирование продажи и осуществление специальных программ. Средства могут быть также использованы для поддержки местной рекламной кампании.

Довольно часто наблюдательный совет франчайзодателя следит за успеха­ми рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нор­мой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли пред­приятие собственностью цепи франчайзодателя или его договорным членом. Это делается для того, чтобы не было злоупотреблений рекламными средства­ми, принадлежащими франчайзополучателю, в интересах собственных пред­приятий франчайзодателя.

IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ

Может показаться, что первоначальная плата за покупку франчайзинга не­велика. Однако не следует забывать, что это только начало длинного перечня расходов предприятия, купившего франчайзинг. Дальнейшие расходы могут быть различными, в зависимости от местонахождения предприятия, архитектурных особенностей здания, а также дизайна, утвержденного франчайзодателем.

Вполне обычными для ресторанного бизнеса являются расходы в преде­лах от $750 тысяч до $1,5 миллионов в год. Для гостиничного они намного больше. Франчайзополучатель несет расходы по поставкам, найму и обуче­нию своих работников.

Франчайзодатели могут предложить либо комплексную финансовую по­мощь, либо гарантии финансирования, что, впрочем, встречается не часто. В зависимости от цены договора и потребностей в инвестициях, франчайзода-тели могут потребовать от предполагаемого франчайзополучателя финансо­вых гарантий с тем, чтобы избежать крупных долгов в период открытия ново­го предприятия. Такие гарантии могут включать суммы от $100 000 до $1 000 000 в ценных бумагах или денежной наличности с тем, чтобы они могли быть использованы с целью покрытия первоначальных расходов.

Это объясняет тот факт, что товарищества и корпорации часто создаются для финансирования франчайзинга. Частные лица вынуждены запасаться га­рантиями для обеспечения средств, необходимых на покупку франчайзинга. Использование личных накоплений, получение закладных под недвижимость, продажа дома, а также займы у друзей — все это примеры того, каким образом собирается необходимый капитал (Larkin, 1986).

Другими источниками средств являются банки, сберегательные ассоциа­ции, предприниматели, предоставляющие кредит под проценты, а также не­большие инвестиционные компании. Однако все перечисленные способы по­рождают для франчайзополучателя долговые обязательства, приводящие к кон­тролю над его предприятием, пока его долг не выплачен.

Руководство малого предприятия имеет еще один источник для приобре­тения франчайзинга. Поставщики и агенты по поставке оборудования могут увеличить срок кредита для нового франчайзингового предприятия. Это воз­можно во многих случаях при аренде земли, здания или оборудования, что дает возможность снизить объем первоначальных инвестиций. Плата за арен­ду земли может быть фиксированной или скользящей в зависимости от вало­вого дохода предприятия. Группа инвесторов может приобрести франчайзинг, построить и оборудовать предприятие и сдать его в аренду, получая арендную плату и часть прибыли(ВигсН, 1986).

Короче, существует множество способов финансирования, однако каж­дый имеет свои достоинства и недостатки. Каждый из них должен быть все­сторонне изучен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Франчайзинг дает возможность открытия нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности. Это позволяет получать боль­шую прибыль. Доброе имя и успех одного предприятия помогает другим, если они объединяются под этим именем и предлагают идентичный продукт или услуги.

Клиенты, переезжая из одной географической местности в другую, часто разыскивают предприятие с тем именем, с которым у них связаны благопри­ятные воспоминания (Dilling, 1985). Способность людей узнавать знакомое название и представлять себе, с какими продуктами и обслуживанием они встретятся в нем, является очень важной причиной, побуждающей начинаю­щих предпринимателей включаться в уже действующие франчайзинговые цепи.

Список источников:
Приложение:

Исследование воздействия: оценка конкурентных рынков

Таблица 4

Исследования воздействия: характеристика добавляемого объекта