Контроллинг в бизнесе

Содержание:

Сущность контроллинга

2.Функции и задачи контроллинга

2.1 Функции контроллинга

2.2 Основные задачи контроллинга

Функции и задачи контроллинга Функции контроллинга

2.2 Основные задачи контроллинга

3 Стратегический и оперативный контроллинг

в системе управления

3.1 Стратегический контроллинг

3.2 Оперативный контроллинг

Заключение

Введение

Анализ организационных структур ряда крупных и средних оте­чественных предприятий показывает, что службы (отделы) контрол­линга уже перестали быть "экзотикой". На некоторых предприятиях даже вводятся должности заместителя генерального директора или директора по контроллингу. При этом не всегда подразделения, вы­полняющие функции контроллинга, носят одноименное название, важно, что на предприятии внедряются и реализуются методология и основные принципы контроллинга.

Естественно, что в настоящее время в России и за рубежом суще­ствуют и реализуются на практике различные концепции контроллин­га: от регистрационной до координационно-навигационной. Косвенно это проявляется в названиях учебных курсов и соответствующих им методических материалах. Например, очень распространены такие дисциплины, как "Планирование и контроллинг", "Учет и контрол­линг", "Финансовый анализ и контроллинг на предприятии" и т.п.

На практике доминируют учетно-аналитическая и координацион­но-интеграционная концепции, реализуемые в системе оперативного контроллинга предприятия. Стратегический контроллинг как в тео­рии, так и на практике пока не получил широкого распространения ввиду новизны и сложности предмета.

1 Сущность контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия "контроллинг" (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управ-ления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой кон-цепции системного управления ор­ганизацией лежит стремление обеспечить успешное функционирова­ние организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по бизнес-про­цессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, коррек­тировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предпри­ятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реаги­ровать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллинга яв­ляются:

• философия доходности - ориентация на эффективную работу
организации в долгосрочной перспективе;

• разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее ите­ративность планирования, контроля исполнения и принятия коррек­тирующих решений;

создание информационной системы, адекватной задачам целе­вого управления.

Философия доходности означает:

приоритет рентабельности деятельности предприятия, пони­маемой как эффективность работы предприятия в целом и его со­ставляющих, над ростом объемных показателей (размеры предпри­ятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);

устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной пер­спективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия -наличие организационной структуры с четко выделенными единица­ми управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ори­ентированной на достижение целей;

мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимо­сти предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирова­ния, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по техно­логии "встречных потоков": сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - "снизу вверх". За­дачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректиров­ки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и фак­та предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерар­хии управления.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководи­телей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании мира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовали философию контроллинга, даже если и не поль­зовались этим термином, учитывая при этом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руко­водства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управ­ления бизнес-процессами в организационной системе.

Следует подчеркнуть, что контроллинг не обеспечивает автома­тически успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Контроллинг осуществляет сервисную функцию. Его основные клиенты - высшее руководство, руководители и специалисты функ­циональных подразделений предприятия. Анализируя современную практику управления предприятиями, можно отметить, что контрол­лер превращается в основного поставщика информации для руково­дителей.

С организационной точки зрения контроллинг - структурный эле­мент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляю­щие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией изме­рения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной дея­тельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измере­ния в различных ракурсах:

ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);

функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);

элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Если измерения не обеспечивают точности, объективности, еди­нообразия и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся либо слабообоснованными, либо вообще бес­смысленными.

2 Функции и задачи контроллинга

Контроллинг как концепция поддержки системы управления по­служила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организа­цией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основ­ную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами — в маркетинг, бухгал­терский и производственный учет - в систему контроля и регулирова­ния. На рис. 1 представлена пирамида контроллинга, в которой от­ражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга, то боль­шинство его систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней части пирамиды (отделена на рис. 1 ли­нией). По сути дела, современный контроллинг работает со вторичны­ми источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организа­ции производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В на­стоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потен­циал роста эффективности порядка 50-75%.

Цели контроллинга как направления деятельности непосред­ственно вытекают из целей организации и могут выражаться в эко­номических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Отчетность и аналитическая информация для подготовки и принятия управленческих решений

Планирование и бюджетирование. Измерение, анализ и оценка отклонений

Расчет затрат

по продуктам,

клиентам,регионам

Расчет затрат по местам возникновения (центрам ответственности)

Расчет затрат

по видам

Отчет о прибылях и убытках

Финансовая бухгалтерия

Баланс

Статистика предприятия

Маркетинг

Сбыт

Производство

Закупки

Финансирование

Организация работы и процессов в функциональных подразделениях предприятия (научная организация труда и производства)

Инновационная деятельность в сфере продукции (изделий), технологий, производства, закупок, сбыта,

управления, финансово-экономических отношений

Философия и методология управления с ориентацией на долгосрочное существование и развитие

Рис. 1. Пирамида контроллинга на предприятии

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и из­меняются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономи-ческая депрессия 1930-х гг. показала амери­канским предпринимателям значи-мость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долго­срочной перспективе. До этого момента практики забыва-ли об ука­занных функциях управления или не придавали им должного значе­ния. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом ин­тенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контрол-линга.

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию не­обходимости внедрения на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децен­трализацией управления, что сразу же привело к необходимости вне­дрения системы координации деятельности хозяйствующих субъек­тов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информа­цией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб кон­троллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предпри­ятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне при­вычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в по­следнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективно­сти управления организацией на принципах контроллинга. В совре­менных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выпол­няет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом мно­гие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разра­ботки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководи­тель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают так­же проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На сред­нем по размерам предприятии с монопроизвод-ством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естест-венно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

2.1 Функции контроллинга

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельно­сти, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

поддержка процесса планирования;

учет для целей управления;

контроль за реализацией планов, в том числе выявление и ана­лиз отклонений;

оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процес­сов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традици­онной системы учета на предприятии к информационным потребно­стям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции кон­троллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также под­держивает и координирует процессы планирования, обеспечения ин­формацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организацион­ный, координационный и консультационный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

экономическое состояние организации;

понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размер организации (численность занятых, объем производства);

уровень диверсификации производства, номенклатуры выпус­каемой продукции;

сложившийся уровень конкуренции;

квалификация управленческого персонала;

квалификация сотрудников службы контроллинга.

2.2 Основные задачи контроллинга

Как отмечалось выше, функции и задачи контроллинга в различ­ных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реа­лизации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифи­цированы по различным функциональным областям менеджмента.

В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия

управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необ­ходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы веде­ния внутреннего учета, получения информации о протекании техно­логических процессов. Важным является подбор или разработка ме­тодов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основные задачи в сфере учета:

сбор и обработка информации;

разработка и ведение системы внутреннего учета;

унификация методов и критериев оценки деятельности органи­зации и ее подразделений.

2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее по­лучения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и со­держанию, проверку составленных планов на полноту и реализуе­мость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реали­зации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет что планировать, но разра­батывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответствен­ность за реализацию планов остается в компетенции линейных руко­водителей.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

формирование и совершенствование всей "архитектуры" сис­темы планирования;

установление потребности в информации и времени для от­дельных шагов процесса планирования;

координация процесса обмена информацией;

проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

составление сводного плана предприятия.

3. В области контроля и регулирования контроль за реали­
зацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, оп­
ределение места его проведения и объем. На основании плановых доку­
ментов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксиру­
ются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций.
Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных
величин. В соответствии с контрольными документами проводится со­
поставление фактических и плановых характеристик и выявляется сте­
пень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклоне­
ний с выяснением причин их появления. По результатам анализа выра­
батываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные задачи контроля и регулирования:

определение параметров, контролируемых во временном и со­держательном разрезах;

сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

4. В области информационно-аналитического обеспе­
чения руководства в задачи контроллинга входят разработка архи­
тектуры информационной системы, стандартизация информацион­
ных каналов и носителей и выбор методов обработки информации.
Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и пре­
доставление руководству существенной для принятия управленче­ских решений аналитической информации.

Основные задачи данного направления:

разработка архитектуры информационной системы;

стандартизация информационных носителей и каналов;

предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

сбор и систематизация наиболее значимых для принятия реше­ний данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и при­нятия решений;

консультации по выбору корректирующих мероприятий и ре­шений;

обеспечение экономичности функционирования информацион­но-аналитической системы.

5. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в ры­ночных условиях.

В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некото­рый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:

сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капита­лов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические про­граммы;

сравнение с конкурентами;

обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

проведение калькуляции для особых заказов;

расчеты эффективности инвестиционных проектов.

3 Стратегический и оперативный контроллинг

в системе управления

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично (рис. 2):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг должен помогать предпри­ятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внут­реннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных ре­зультатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный ре­зультат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для опера­тивного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматри­ваемых направления отличаются по охватываемому временному гори­зонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным кон­троллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенден­ции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;

контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и ре­зультата имеет различное значение для обоих направлений контрол­линга;

объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - само­контроль.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг доста-точно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реали­зации функций менеджмента (рис. 3). Служба контроллинга высту­пает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Рис. 3. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте

3.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключает­ся в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имею­щихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внут­ренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференциро­ваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выво­дится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фикси­рованных и независимых переменных. Эти ограничения как экзоген­ного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представ­ляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформу­лированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию ис­ходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предпри­ятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предпри­ятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и кон­кретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необ­ходимо разрабатывать по возможности большее количество альтер­нативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие от­крытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генери­руемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процес­са планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя вы­явление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические реше­ния ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, рест­руктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля - сопровождать и под­держивать стратегический план относительно обеспечения его жиз­неспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная за­дача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необхо­димо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируе­мых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший пе­риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) кон­тролируемыми величинами, характеризующими актуальный потен­циал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за от­клонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

3.2 Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструмен­тарий принципиально отличается от методик и инструментов страте­гического контроллера.

Ниже приведены отличительные особенности оперативного плани­рования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).

В области оперативного учета современный контроллинг не мо­жет довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и катего­рии экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опера­тивного контроллинга на предприятии необходим принципи-ально другой вид учета - управленческий учет.

Важным элементом оперативного контроллинга является инфор­мационное обеспечение принятия решений по структуре производст­венных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощно­стям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт.

Для проведения анализа производственной программы широ­кое распространение получили частичная калькуляция и расчет мар­жинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, исполь­зования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются сис­тема управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.

Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтерна­тивы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно представить в табличной форме (табл. 1.3), где по возможным вариантам ассортимента (объема вы­пуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных измене­ниях и моделировать альтернативные варианты производства, а ру­ководителю - заранее быть готовым к различным изменениям хозяй­ственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекват­ные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Использование методологии стратегического и оперативного кон­троллинга в качестве технологии информационно-методической под­держки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, выде­ляют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Заключение

Феномену контроллинга в России более 15 лет.

С тех пор, как специалисты в области экономики и управления производством начали активно обсуждать проблематику контрол­линга, утекло много воды. За это время был пройден путь от недопо­нимания к преувеличению возможностей и естественный возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышле­ния руководителей, но и как плодотворной практической деятельно­сти, направленной на эффективное использование ресурсов и разви­тие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех китах:

на потребности руководителей в качественной информацион­но-аналитической поддержке принимаемых управленческих реше­ний, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллин­га, обеспечивающих решений поставленных задач;

на возможности комплексной информационной поддержки ме­тодов и технологий контроллинга в составе современных интегриро­ванных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений ме­неджмента и контроллинга давно перешли к практической деятель­ности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компа­ниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова "контроллинг" в своем наименовании, суть от этого не меняется.