Менеджмент как наука. Подходы к управлению. Вклад различных школ управления в теорию менеджмент

Министерство образования Российской Федерации

Челябинский государственный университет

Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования

Кафедра экономики отраслей и рынка

Реферат

По дисциплине «менеджмент»

на тему «Менеджмент как наука. Подходы к управлению

Вклад различных школ управления в теорию менеджмента».

Выполнил студент:

Группы

Проверил: Истомин Степан Владимирович

г.Челябинск

Содержание.

Введение.

1.Менеджмент как наука.

2.Подходы к управлению.

3.Вклад различных школ управления в теорию менеджмента.

4.Заключение.

5.Список литературы.

Введение.

За последние годы в нашей стране произошли глубокие эконо­мические преобразования: существенно изменились отношения соб­ственности, а вместе с ними — цели деятельности организаций, ме­ханизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих структур — менеджмен­та. Что же такое менеджмент?

Менеджеры всегда должны учитывать многообразные воздействия, исходящие как изнутри, так и извне ор­ганизации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей пе­ред ними задачи. Можно ли себе представить, чтобы управляющий отделом сбыта не учитывал таких внутренних факторов, как техниче­ская вооруженность компании, характер производства и специфика рекламы, а также такие внешние воздействия, как экономические ус­ловия, состояние рынка, уровень технологии производства данного продукта, соответствующие правительственные постановления, ог­ромную область социальных проблем и воздействий, а также взгляды и прочие личные особенности, приобретенные агентами по сбыту под влиянием семьи, образования и других личностных особенностей? А разве президент компании станет руководить, не учитывая множе­ства факторов как внутри, так и вне ее, когда он принимает решения, или предпринимает какие-либо действия?

Можно сказать, что для менеджера внешней средой является и вну­тренняя среда организации, на которую он воздействует. И воздейст­вие это, конечно, взаимно, ведь воздействуя на систему, менеджер учи­тывает ее особенности, заложенные в ней ограничения, а формируя и осуществляя воздействие, менеджер исходит из своих интеллектуальных и культурных особенностей, широты своих познаний и уровня образо­ванности в своем деле — по сути это тоже ограничения, не все из кото­рых подвластны менеджеру. Таким образом, мы можем смело утверждать, что менеджмент это наука.

1.Менеджмент как наука.

Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Развитие ситуаций и области деятельности, лабораторные исследовательские проекты за последние шестьдесят лет сделали исследования менеджмента более научным. Однако изучение менеджмента требует дальнейшего развития, что позволило бы нам предписывать соответствующее поведение в самых разных ситуациях. Но и сегодня, благодаря успехам, уже достигнутым нами и дающим возможность предлагать особые направления действий, менеджмент можно рассматривать как быстро развивающихся наук. Таким образом, менеджмент – это искусство и наука одновременно.

Те, кто ставит диагноз по книге или проектирует исключительно по формуле, или пытается управлять, выучив наизусть принципы, почти наверняка не смогут учесть реальные факты. Когда важность результативности группового сотрудничества признаться в любом обществе, можно смело утверждать, что управление – важнейшее из всех искусств.

Но самое производительное искусство всегда опирается на понимание лежащей в его основе науке. Таким образом, наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. По мере совершенствования науки должно совершенствоваться и искусство, как это имело место в физических науках. Врачи, не сведущие в науке, превращаются в знахарей; овладев наукой, они могут стать искусными хирургами. Администраторы, пытающиеся управлять без знания теории, должны полагаться на удачу, интуицию или на свой прошлый опыт; овладев организационным знанием, они получают гораздо лучшую возможность разработать практически применимое, основанное решение какой-либо управленческой проблемы.

Однако одно только знание принципов или теории не обеспечивает успешных практических результатов, поскольку необходимо уметь их применять. Одной из наиболее распространенных ошибок при применении теории являются игнорирование необходимости идти на компромисс с целью достичь желаемого результата. Конструктор самолета должен идти на компромисс между весом и мощностью, с одной стороны, и стоимостью – с другой. Управляющие могут назначать над сотрудниками несколько начальников, нарушая принцип единоначалия, если они убеждены, что это будет способствовать улучшению общих результатов. Однако, пренебрегая принципами и прочими элементами науки, следует учитывать, во что это обойдется, и способствовать с конечным результатом. Умение идти на компромисс с минимум нежелательных последствий− вот в чем сущность искусства управления.

Наука даёт лишь определённые общие положения, подходы, принципы, методы. Искусство менеджмента состоит в их творческом применении в управленческой практике. Менеджер должен знать в каких условиях, при каких обстоятельствах, в какой обстановке применить конкретные научные знания.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно.

2.Подходы к управлению.

Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментная черта была связана с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Эта форма управления развивалась в связи с острой необходимостью в Соединенных Штатах повысить производительность в начале двадцатого столетия, когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы. Отцом научного управления считается Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Идей Тейлора сформировались в результате его практической деятельности в трех компаниях: «Мидвэйл Стил», «Симонде Роллинг Машин» и «Бетхелем Стил». Пытаясь довести до максимума выпуск продукции в « Мидвэйл», Тейлор ввел в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельное движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приемов действий. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будет платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро.

Тейлор продолжал свои исследования работая консультантом сначала в «Симонде Роллинг Машин», а затем в «Бетхелем Стил». В «Симондсе» он развил свою работу по изучению затрат времени, выделяя и анализируя индивидуальные решения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приемов труда. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерыва для отдыха рабочих Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: «Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами».

Систему научной организации труда Тейлор, описанная всего книгах «Управление фабрикой» и «Принципы научного управления», была построена на пяти основных принципах:

1.Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности, для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты. Так, Тейлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества.

2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развивается, чтобы тренировать и обучать рабочего для движения максимальной эффективности.

3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части и все рабочие стали специалистами в своих видах работ.

4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением.

Тейлор был смелым и ответственным новатором, но многие последователи, используя урезанные версии его методов, усилили сомнения в научном подходе Тейлора. Более поздние школы утверждали, что научное управление, развитое Тейлором и его современниками, основывалось на упрощенной модели человеческого поведения. Например, теории человеческой мотивации, которые превалировали во времена Тейлора, основывались на ошибочном понятии, что рабочие мотивируются только необходимостью удовлетворить свои финансовые и физические потребности.

Среди других пионеров научного управления можно назвать супружескую пару: Франка Б. Гилбретта (1868-1925) и Лилиан М. Гилбретт (1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего.

Франк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Например, в результате изучения труда каменщиков, Франк Гилбретт снизилс шестнадцати до восьми число основных движений, которых требовала эта работа.

Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:

рабочий сделал свою работу;

рабочий обучил своего последователя;

рабочий приобрел, новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.

Гилбретты были современниками Ф. Тейлора, и некоторое время следовали его научному управленческому подходу. Однако важно отметить различия между методами Гилбреттов и Тейлороа. В силу своего темперамента и увлеченности Тейлора иногда игнорировал значения личностного человеческого фактора в промышленности. Тейлор заложил основы научного управления, Гилбретты помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени, изучение движения и квоты производительности) и научным управлением персоналом, с упором на персонал.

Административный управленческий подход (А. Фейоль и М. Вебер)

Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты уловления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.

Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всегда. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломом этапом, благодаря которому управление стало, широко признавая, как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители— практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и техники, могут эффективно использованы в практике достижений целей организации.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется научной организации труда в процессе производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организация в целом.

Тейлор и Гилбертт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличии от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Анри Файоль, с именем которого связывают название этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс».

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о на­учной организации труда, не очень заботились о социальных аспек­тах управления. Они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характе­ристики и закономерности организаций. Целью классической шко­лы было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идей, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта.Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Оп­ределяя основные функции бизнеса, теоретики — «классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения ор­ганизации на подразделения или рабочие группы. Традиционно таки­ми функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Примером может служить принцип единоначалия, согласно ко­торому человек должен получать приказы только от одного началь­ника и подчиняться только ему одному.

Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управлен­ческой функции, значению которой до этого не придавалось осо­бого внимания. Он расчленил управленческую функцию на ряд ба­зовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулиро­вал четырнадцать управленческих принципов, которые широко ис­пользовались как руководство для современной управленческой мысли.

1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает произ­водительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть раз­делен на небольшие, поддающиеся управлению части.

2. Власть и ответственность. Власть есть «право отдавать прика­зы и сила, чтобы требовать подчинения». Требуется баланс между вла­стью и ответственностью. Власть менеджера должна быть прямо свя­зана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением. Менеджеры получают власть не за счет своих зна­ний, а вследствие способностей и опыта.

3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснитель­ном выполнении организационных правил и инструкций. Дисцип­лина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости, и готовности менеджеров на­казать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчи­нение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному контролеру. Чтобы избежать путаницы, цепь команды долж­на поддерживаться. Например, от рабочего снабженческого подраз­деления требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразделении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственного подразделения. Ес­ли производственный контролер имеет претензии к работнику снаб­жения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженче­ского подразделения.

5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника. Например, компания не должна использовать двух директоров по кадрам, каждого с различными обязан­ностями по найму и процедурами опроса подавших заявления.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любо­го рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь пер­венства над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соответственно плану, предполагающему вознаграждение за хорошее исполнение. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оплату в форме премии при увеличении заработной платы.

8. Централизация. Менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в тоже время они должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководя­щие функции. Файоль говорит о степени концентрации или рассре­доточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, ка­кой вариант даст лучший общий результат.

9. Скалярная цепь. Должна быть ясной цепь команд в органи­зации сверху донизу. Рабочие и менеджеры должны следовать этой цепи команд в ходе своей обычной деятельности или при решении проблем, которые возникают на рабочем месте. Это помогает орга­низовать потоки информации и дополняет принцип единства ко­манды. По сути этот термин «скалярная цепь» Файоль понимал как «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанес­ти вред.

10. Порядок. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффек­тивное использование материалов должно быть высшим приорите­том. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет ра­бочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему.

12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менедже­рами. Получение такого соглашения должно быть специфической управ­ленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет рабо­тать успешно. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представ­ляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно быть разрешено, развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наибо­лее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей за­крепления такого рода инициативы является проведение периодиче­ских собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают отно­сящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получи­ли возможность проявлять личную инициативу».

14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип «в единении — сила», и в то же время это дальнейшее развитие принципа единона­чалия, причем подчеркивается необходимость взаимодействия и важ­ность связи для его завершения.

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению мож­но научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тре­нировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он со­здал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков менеджмента, ко­торый выдвинул основные правила для больших организаций.

Интересно сравнить всеобъемлющий подход Файоля с научным подходом Тейлора. Например, исходя из своего принципа единства команды, Файоль критиковал идеи Тейлора о функциональном мас­тере, согласно которым рабочий должен отвечать более, чем одному контролеру в зависимости от выполняемой им в это время задачи.

Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеаль­ном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая полу­чила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи ос­новных характеристиках идеально формализованной организации:

1. Разделение труда, при котором власть и ответственность чет­ко определены для каждого работника и узаконены как официаль­ные обязанности.

2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, дей­ствуют в цепи команд или по скалярному принципу.

3. Все члены организации подбираются на основе их техничес­кой квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются.

5. Административные должностные лица работают за фиксиро­ванную плату и являются «карьерными» служащими.

6. Административные должностные лица не являются собствен­никами компании, где они служат.

7. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисцип­лины, контроля относительно проведения их официальных обязан­ностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необ­ходимость специализации, иерархии и правил в больших организа­циях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообра­зие может способствовать доброжелательному и справедливому от­ношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его «рацио­нальная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетво­рительное исполнение многих однообразных организационных за­дач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социаль­ных организаций.

М. Вебера, Э. Дюркгейма и В. Парето считают создателями ор­ганизационной теории, или подхода к управлению с позиции социаль­ных систем. Французский ученый Э. Дюркгейм, в докторской диссер­тации которого, опубликованной в 1893 году, и в последующих работах подчеркивалась мысль, что группы посредством установления своих ценностей и норм контролируют поведение людей в любой социаль­ной организации. Итальянец французского происхождения В. Паре-то, который благодаря своим статьям и книгам, опубликованным меж­ду 1896 и 1917 годами, получил право называться основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем».

Парето рассматривал общество как переплетающееся скопление взаимосвязанных единиц или элементов, т. е. как социальную систе­му со многими подсистемами. Среди ряда выдвинутых им идей за­служивает внимания мысль о том, что социальные системы проявляют тенденцию к поиску равновесия после того, как подвергнутся внешнему или внутреннему воздействию. Его тезис заключался в том, что социальные воззрения или чувства функционируют так, чтобы по­будить систему искать равновесия после того, как она подверглась воз­действию социальных сил. Он считал, что задачей элиты («правяще­го класса») во всяком обществе является обеспечение руководства для сохранения социальной системы.

Административный подход сдвинул акцент управленческой мыс­ли от техники производства к организации как целому. Основываясь на классическом подходе, ряд авторов создали «ориентированную на людей» тенденцию. Эти теоретики помогли проложить пути для под­хода человеческих отношений и, в конечном счете, для поведенчес­кой школы теории управления, которая была во многих отношениях реакцией на безличный характер классических подходов.

Поведенческий подход основывается на необходимости разви­вать более реалистическую картину мотивации рабочего и его пове­дения. В некоторых случаях увеличение в продуктивности, достигну­тое на основе применения классических принципов, сопровождалось уменьшением гармонии среди рабочих и конфликтами между рабо­чими и менеджерами. Если классический подход концентрировал внимание на специфической работе, выполняемой рабочими, то по­веденческий подход акцентировал внимание на самих рабочих, дела­ющих эту работу.

3.Вклад различных школ управления в теорию менеджмента.

Вклад М. П. Фоллетт, Э. Мэйо, О. Шелдона, Ч. Барнарда

и X. Мюнстерберга

Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человече­ских отношений в управлении. Именно Фоллетт была первой, кто оп­ределил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помо­щью других лиц». Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Например, Фоллетт считала, что уп­равленческое лидерство не должно устанавливаться в соответствии с традиционными линиями власти, а на основе превосходящего знания и способностей менеджера. Сторонница открытой коммуника­ции между менеджерами и подчиненными, Фоллетт также придержи­валась взгляда на лидерство как на групповой процесс и на призна­ние человеческого фактора в организациях.

Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязатель­ство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг биз­нес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и до­брожелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по ис­пользованию новых технических достижений не только для увели­чения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую воз­можность создать новое средство по контролю за чистотой окружаю­щей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет.

Честер И. Барнард (1886-1961) поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансирова­ны с потребностями и целями его отдельных членов. Он делал упор на то, что, когда люди формально организуются, чтобы достичь це­лей, то они могут действовать лучше, чем при индивидуальных дей­ствиях. Барнард также признавал важность неформальных под­групп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать в расчет эти группы при приня­тии решений.

Книга Ч. Барнарда «Функции администратора», написанная им в 1938 году, была той книгой, которая больше всего повлияла на всю сферу управления.

Барнард сам всю свою сознательную жизнь занимался админи­стративной деятельностью, и, в частности, был президентом компа­нии «Нью-Джерси Белл Телефон» с 1927 по 1948 гг. Будучи ученым и мыслителем, он находился под значительным влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров Гарвардского университета, где он иногда выступал с лекциями.

Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с по­зиций системного подхода, поскольку для того, чтобы понять и ис­следовать функции администраторов, Барнард стремился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверж­дал, что задача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заключается в сохранении системы со­гласованных усилий в формальной организации.

Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникно­вения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его

следующая:

1. Физические и биологические ограничения, присущие инди­видам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.

2. Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли дости­жение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).

3. Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «организацию», которая включает только взаимодей­ствия людей в системе, и на «прочие элементы».

4. Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно коор­динируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и об­щую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразу­меваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.

5. Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) соглас­ны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознатель­ную общую цель.

6. Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) систему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти («авто­ритета»), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.

7. Функции администратора в этой формальной организации со­стоят в следующем: а) поддержание организационной связи посред­ством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная «не­формальная организация»; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в) формули­рованное определение цели (т. е. планирование).

8. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями.

9. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои дейст­вия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руковод­ство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».

Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочих совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигу­рой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг (1863-1916). Хотя Мюнстерберг умер в начале двадцатого столетия, многие из его идей оказали влияние на работу современных менеджеров, стре­мящихся учитывать психологические потребности рабочих. В своей книге, озаглавленной «Психология и промышленная эффективность», впервые опубликованной в 1912 г., Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать:

1) как находить людей, умственные качества которых делают их более подходящими для предстоящей работы;

2) в каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный ре­зультат;

3) как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем что­бы получить от них как можно большие результаты.

Мюнстерберг, как и Тейлор, стремился к достижению общно­сти интересов между администраторами и рабочими. Он подчер­кивал, что его подход предназначен для еще более сильного воз­действия на рабочих и благодаря ему он надеется уменьшить их рабочее время, увеличить заработную плату и повысить их уровень жизни. Используя методы экспериментальной психологии, Мюн­стерберг нашел то, что он назвал «самым возможным эффектом» для мотивации рабочих. Он предположил, что идеи, происходящие из теории обучения, должны быть применены к обучению рабочих. Предложения Мюнстерберга со временем привели к тестам, направ­ленным на определение склонностей рабочих в различных областях (профориентация).

Внимание на рабочих: Хоторнский эксперимент

Поведенческий подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Однако, учет этих «субъективных» факторов вел к более научному исследованию продуктивности рабочего. Хорошо известный пример — Хоторнские исследования названы так потому, что они были начаты на заводе «Ве­стерн Электрик Хоторн» в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования бы­ли начаты с целью проверки эффекта изменений условий труда относительно производительности рабочих. Первоначальные иссле­дования были проведены инженерами компании в сотрудничестве с Национальной Академией наук. Проблемы, сформулированные этим первоначальным исследованием, позднее были изучены группой уче­ных, возглавляемых Элтоном Мэйо, Ф. Ротлисбергером, С. Гарнером, У. Уорнером, Т. Уайтхедом и В. Диксоном из Гарварда в период с 1924

по 1932 годы.

Первая фаза была определяет как «световые эксперименты»(1924-1927). Исследователи разделили рабочих на две группы: контрольную и экспериментальную. Контрольная группа была по­мещена в постоянно хорошо освещаемом помещении, тогда как экспериментальная группа работала в условиях изменяющегося ос­вещения. Результаты этого эксперимента не были ясно очерчены. Однако, одно заключение, выведенное из результатов исследова­ния, состояло в том, что нет прямых причинно-следственных свя­зей между единичным окружающим фактором (освещение) и про­изводительностью рабочего.

В эксперимент «сборочного испытательного места», второй фа­зы изучения, было вовлечено шесть квалифицированных работниц, работа которых состояла в сборе телефонных реле. Эксперимент про­водился в специально оборудованном помещении, в ходе его прове­дения отмечалось психологическое состояние работниц, измерялось их кровяное давление. Несомненно, что это было научное изучение, выполненное в традициях классического подхода. Однако при этих исследованиях работницы не были подопытными свинками, с ними консультировались о предполагаемых изменениях в ходе эксперимен­та. И эти изменения не вводились, если женщины отвергали их.

Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличивалась, потому что рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия реше­ния. Этот феномен был назван эффектомХоторна: работники трудят­ся, когда они верят управлению и когда менеджеры уделяют им специальное внимание. Такого рода «специальное» обращение к ис­пытуемым субъектам привело к возникновению управленческого по­нятия человеческих отношений.

Мэйо также повлиял на замену концепции «рациональный ра­бочий» концепцией «социальный рабочий». Предполагалось, что ра­циональный рабочий мотивируется личными экономическими потребностями. В противоположность этому Мэйо открыл, что рабо­чие мотивировались как раз сильнее социальными потребностями (та­кого рода, как групповое одобрение), удовлетворением выполненной ценной работы и необходимостью решать проблему более, чем уп­равленческой властью.

Самым важным вкладом поведенческого подхода было наше возросшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполнен­ной работы. Хотя увеличивалось и более углублялось знание о моти­вации человека, менеджеры, которые приняли поведенческий подход, добивались нового понимания такого феномена как лидерство и об­щение.

Некоторые практики, однако, настаивают на том, что поведен­ческий подход еще не реализован в полном объеме. Со временем мо­дели и подходы, предложенные теоретиками поведенческой школы, кажутся слишком сложными и/или абстрактными для применения на практике. Теоретики этой школы часто сильно отличаются в своих предложениях и рекомендациях. Все же, поведенческий подход сде­лал возможным развитие научного подхода в стремлении принять во внимание комплексность человеческого поведения.

Менеджеры, которые твердо придерживаются поведенческой школы, знают, что этот подход делает упор на компетенцию в чело­веческих отношениях, в вопросах лидерства и коммуникации. Но эти предпочтения не должны игнорировать необходимость опыта в дру­гих человеческих способностях. Например, менеджер, занятый в про­изводстве, который имеет дело с людьми, но не может планировать эффективную производственную систему, не является полностью эф­фективным.

Психоаналитическая школа в менеджменте

Определенный вклад в формирование концепции неформальных ор­ганизаций внесла психоаналитическая школа в менеджменте, родоначальником которой является Зигмунд Фрейд.Фрейд, как известно, на­чал свою деятельность как врач-психопатолог, но затем он свою медицинскую практику обобщил и поднял до уровня общефилософ­ской теории. Широкому кругу читателей Фрейд больше известен с первой стороны, то есть как психоаналитик, который пытался объяс­нить поведение человека на основе половых влечений, «либидо». Но он не ограничивался описанием отношений ребенок — мать — отец. Работы последнего периода его деятельности — «Психология масс и анализ человеческого Я», «Будущее одной иллюзии», «Болезнь циви­лизации» и другие — свидетельствуют о его энергичных попытках рас­пространения методов и основных понятий психоанализа на объяс­нение различных аспектов общественной жизни, в том числе и функционирование организаций.

Психоанализ основывается на признании огромного значения в жизни человека бессознательного, то есть того, что находится за пре­делами рационального мышления и воли человека. Но психоанализ не считает, что бессознательное полностью неподконтрольно чело­веку. Он считает, что человек по отношению к бессознательному дол­жен занять активную позицию. Роль психоаналитика состоит в том, чтобы помочь индивиду осмыслить бессознательное, то есть пропус­тить его через сознание и таким образом избавиться от давления со­держания этого бессознательного на психику человека.

Психоаналитическая школа в менеджменте стремится использо­вать фрейдовскую методологию и понятия для описания эмоциональ­ных отношений в организации. И здесь, как и у Фрейда, централь­ными понятиями выступают «желания», «высшее выражение», «другой», «либидо-любовь», «отец и дети» и т. д. Представитель пси­хоаналитической теории в менеджменте Ф. Энрикес акцентировал внимание на понятии желание (стремление). Человеческое бытие, по его мнению, — это бытие желания. Однако желание как инстинктив­ное устремление индивида переводится в социальное измерение че­рез другого, то есть желание соотносится с необходимостью призна­ния «Я» в качестве «Я» другим «Я». Это признание не следует истолковывать в банальном смысле как признание права на то, или иное желание, а в смысле социального признания, при котором «Дру­гой» должен признать носителя желаний в качестве субъекта и при­нять его желание как модель и для своего поведения. Таким образом, через признание «Другого» психоаналитическая теория ставит в при­чинную зависимость индивидуальную и социальную психологию. «Другой» рассматривается в качестве модели поведения, сотрудника или противника. Между «Я» и «Другими» существует тесная взаимо­зависимость.

Организация с позиций психоаналитической теории как раз и предстает как совокупность взаимодействий «Я» и «Другого». Эти «Другие», с которыми мы постоянно сталкиваемся в организацион­ных структурах, существуют не формально, а так, как если бы они существовали для нас. А это, с точки зрения психоанализа, означает отношение привязанности. На языке социологии это квалифицируется как отношение идентификации, солидарности или враждебнос­ти. Эта привязанность также рассматривается как форма самоутверж­дения «Я». Чтобы самоутвердиться, необходимо идентифицировать­ся, то есть заимствовать то, чем располагают другие. Другой нам небезразличен, он не может не провоцировать в нас какие-либо эмо­ции и чувства. А это, на языке психоанализа, и означает установле­ние «либидо». На основе этого между «Я» и многими «Другими» скла­дывается определенная эмоциональная атмосфера отношений, которая характеризует уже эти отношения не как межиндивидуаль­ные, а как социально-психологические, внутригрупповые. Из этой предпосылки вытекает, что совместный труд сам по себе недостато­чен, чтобы создать социальную группу и обусловить ее деятельность. В конституировании социальной группы значительная роль принад­лежит эмоциональному фактору. Подчеркивание важной роли эмо­ционального фактора в формировании межгрупповых отношений и является одной из сильных сторон психоаналитического направления в менеджменте.

На основе этих предпосылок психоаналитики стремятся проана­лизировать взаимодействие индивидов в организации. По их мнению, в каждой организации имеется либидозная связь — любовь. Любовь — это тот эмоциональный фактор, который позволяет создавать и не­прерывно продолжать связи и отношения в социальной группе. Эта любовь связывает индивида одновременно с Отцом и братьями и се­страми. В качестве «Отца» на предприятиях, с точки зрения психоана­литиков, выступает менеджер или работодатель — «шеф», а в качест­ве братьев и сестер все остальные сотрудники.

«Отец» или шеф в психоаналитической теории всегда выступа­ет как двойственная фигура. С одной стороны он любящее сущест­во, родитель для своих детей. Без него нет детей и их общности, но с другой стороны, «Отец» может отказать детям в своей любви, стать враждебной для них фигурой. Всякое отношение власти в органи­зациях, полагают психоаналитики, и порождено этой двойственно­стью фигуры отца-шефа. Шеф любящий — поощряющий и направ­ляющий действия персонала и шеф агрессивный — разрушающий, угрожающий, карающий за те или иные проступки. Присутствие фи­гуры «Отца» в его противоречивых функциях — это одно из глав­ных условий существования организационной общности. Иденти­фикация друг с другом братьев и сестер происходит в той мере, в какой они чувствуют себя любимыми через «Отца» или отвергаемы­ми «Отцом». Отсюда вытекает мысль о важнейшей роли для орга­низации авторитета.

4.Заключение.

Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку. Значительное влияние на формирование менеджмента оказали: школа научного управления, классическая (административная) школа, школа психологии и человеческих отношений, школа науки управления (количественная школа), а также выдающиеся представители этих школ, такие как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и др.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям.

5.Список литературы.

1.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, 1998г.

2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.